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TEMAS DE RECURSOS HUMANOS
Sistema Integral de Gestión Humana (SIGHA)

Por Luis Fernando Pérez Arango

 
     
 

Introducción

No sólo las empresas colombianas se encuentran enfrentando la incertidumbre del cambio. Cualquier organización en el mundo está sintiendo la aceleración que produce uno sólo de los elementos que caracterizan el entorno económico de hoy: la competitividad.

Para enfrentar el desafío de la competitividad, los administradores debemos estar abiertos a intentar nuevas prácticas de gestión, nuevas ideas para construir organizaciones más productivas, que proyecten su éxito a largo plazo, como también el de los empleados que trabajan para ella.

La primacía de la información –fuente de desarrollo en la era moderna–, y con ella el proceso de globalización y los acelerados y permanentes cambios tecnológicos, han generado ya sus efectos en la transformación de las estructuras empresariales, en la forma de hacer las cosas. En consecuencia, una nueva organización del trabajo está marcando la pauta en el mundo actual, obligando a elevar las condiciones de competitividad.

Estos cambios han influenciado directamente sobre la composición de los empleos, los cuales han pasado “de una concepción de puestos de trabajo a una de ocupaciones. El trabajo, así visto, cambia de la orientación al esfuerzo, por la orientación al cerebro”. De ahí que debamos generar nuevas ideas de gestión organizacional que respondan más a las condiciones actuales y proyectadas al mañana.

Situados en este nuevo escenario, se hace necesario replantear el proceso de la gestión humana, ya que en éste no producen su efecto benéfico anteriores sistemas de organización del trabajo, métodos de selección y enganche, interacción organizacional, motivación, inducción, entrenamiento, evaluaciones de desempeño, estructuras organizacionales, sistemas complejos de toma de decisiones y estructuración de cargos, entre otros.

“En este nuevo entorno, la gestión del talento humano tendrá que ser diferente. Los perfiles de los trabajadores serán diferentes, el trabajo manual se reducirá, el intelectual se incrementará. La evaluación del desempeño tendrá otro sentido y la experiencia otra valoración. Igualmente serán bien diferentes los conceptos de motivación y compromiso empresarial. Será más importante ser capaz de aprender que saber. Todo esto exige, lógicamente, nuevos sistemas de selección, esquemas diferentes de promoción, un diseño diferente de los programas de educación y capacitación. Vendrán nuevas maneras de concebir los conceptos de motivación y compromiso empresarial” (Humberto Serna G., Los Retos de la Gerencia Colombiana. Portafolio de julio de 1998).  

La Propuesta. SIGHA.

La connotación que se le pretende dar al término es la de concebir una administración integral del recurso humano, fundamentada en la utilización de algunas concepciones y herramientas administrativas que, organizadas en un proceso lógico de dirección, nos ayuden a mejorar la productividad organizacional y humana.

Hoy, la única base sustentable de competitividad es la rapidez con que las organizaciones aprenden, su capacidad de transferir el conocimiento al desempeño y adaptarse a nuevos escenarios, fundamentalmente la de anticiparse a estas situaciones y actuar. Esta capacidad de reacción es la que indicará la factibilidad de trazar rumbos y de la eficacia para obtenerlos.

El conocimiento, la capacidad de aprendizaje y la de transferir éstos al desempeño organizacional, se nutren esencialmente de la calidad de los procesos vitales de la organización y la integración de éstos, del hombre, la organización, su comunicación, su decisión, su planificación, sus relaciones, el estilo administrativo y el entorno, entre otros.

Por consiguiente, la competitividad de la empresa de hoy no depende sólo de una "buena" selección, o de una "buena" capacitación, o de un "buen" clima organizacional. Depende de su capacidad de administrar el cúmulo de información que poseen sus hombres, sus procesos, productos, etcétera. Y de la capacidad de integrar y administrar los recursos de manera sistémica.

Toda organización tiene un conjunto de principios, valores y creencias que constituyen su filosofía. Tratan sobre la convivencia de las personas en el trabajo y se constituyen como base sobre las cuales son concebidos los sistemas gerenciales o empresariales. El patrimonio moral representado por el conjunto de valores y principios, puestos realmente en práctica, es lo que condiciona la posibilidad del crecimiento de la organización y es el que crea las condiciones para el crecimiento, inclusive, del patrimonio material.

Los conceptos filosóficos son los que en última instancia determinan cómo se llevan a cabo los procesos claves en la organización, cómo se realiza la planificación y el acompañamiento, cómo se toman las decisiones, se hace el reclutamiento, la capacitación, el mantenimiento del conocimiento, de la práctica y cómo se determinan las recompensas.

Finalmente, no basta con que haya una cultura en común. La implantación del poder no ocurre espontáneamente. Es necesario disponer de un proceso de planeamiento coherente, que integre los conceptos y la práctica y, fundamentalmente, las políticas que deben ser desdoblamientos de estas concepciones filosóficas.  

Integración

La selección de personal, el enganche, la capacitación, la remuneración, el mantenimiento del personal (servicios al personal y salud ocupacional), el clima organizacional, la medición de resultados, el desarrollo profesional, humano y la administración del empleado, deben constituir un proceso integrado, conducente al desarrollo organizacional que le agregue valor a la empresa y que se refleje en la eficiencia de ésta como cualquier actividad que ella realiza para obtener beneficios. Además, debe utilizar una plataforma tecnológica que le facilite al administrador agilizar y manejar oportunamente toda la información que se requiere para lograr la integridad propuesta.

Para establecer el vínculo entre estos procesos, partamos de un renovado concepto del Diseño y Análisis de los Cargos.  

Perfil de cargos por Competencias
(Definición de Competencias)

1.1. El cargo debe responder, más que a la necesidad operativa, a su aporte al Direccionamiento Estratégico.

1.2. El cargo debe tener sus procesos diseñados y evaluados frente al Direccionamiento Estratégico.

1.3. Los procesos deben tener sus indicadores de resultados para poder, con cifras, datos y hechos, determinar el aporte al Direccionamiento Estratégico del empleado en el cargo.

1.4. El cargo, más que funciones, tiene responsabilidades que alcanzar.

1.5. El cargo, más que conocimientos requeridos, debe tener definidas unas "competencias" que certifiquen la idoneidad del empleado que lo ocupe de alcanzar con certeza un alto indicador de eficiencia.  

Definición de Competencias:

Capacidad del hombre de ejecutar un trabajo con certeza y alto indicador de eficiencia al conjugar la intersección de sus conocimientos, la comprensión de su labor, entorno, organización y las condiciones de personalidad e inclinaciones personales. (volver)

Otras definiciones sobre competencias:
http://www.oei.org.co/iberfop/uruguay1.htm

Definidos los cargos por las Competencias, la selección de personal o la promoción, tendrán la certificación de estar enganchando o promoviendo el personal más idóneo.  

Selección por competencias

El conocimiento y la experiencia han sido la combinación por excelencia de la fórmula para la selección de personal. Sin embargo, las tendencias actuales han hecho que la selección se plantee otros rumbos: la configuración adquirida por las ocupaciones exige a los trabajadores un amplio rango de capacidades que involucran no sólo conocimientos y habilidades, sino también la comprensión de lo que están haciendo, la inclinación a hacerlo, que se sitúen en el entorno competitivo de hoy, más las condiciones que tiene el hombre de potencializarlas en su desempeño, a futuro (competencias).

Conocimiento Integral del Candidato o Empleado. Información Básica

En esta condición y conociendo las competencias del cargo, toda la información personal: técnica, sicológica (pruebas predictivas de selección y de análisis de potencial), socioeconómica, etc., sustentará el sistema para conformar un análisis del candidato que obtendrá con mayor certeza un alto nivel de desempeño. Esta investigación nos conducirá a dejar pocas cosas al azar. Sin duda los imprevistos surgirán, pero será más fácil para la selección y la posterior administración del empleado, tener dicho análisis.

El tener la información más detallada y actualizada de sus colaboradores, le dará a cada jefe la oportunidad de hacer una labor administrativa, humana y técnica, más personalizada. Y a la organización, conocer con anticipación cuál será el Plan Integral de Desarrollo al que orientará al empleado para su potencialización y ubicación, con la certeza de tener el empleado adecuado y competente en el cargo preciso.
 
Potencialización de Competencias

Una vez que el empleado es enganchado o promovido, se le realiza el Análisis de Potencial para certificarle sus competencias actuales (el nivel en que está frente al cargo que desempeña o desempeñará), e identificar cuáles está en proceso de potencializar, de cuáles adolece y puede adquirir, y así, plantearle su Plan Integral de Desarrollo de acuerdo con las necesidades de la organización, el Direccionamiento Estratégico, sus potencialidades y su perfil organizacional.
 
Plan Integral de Desarrollo

Si conocemos más a nuestros colaboradores, si les brindamos todas las posibilidades de que ellos se conozcan mejor e incrementen sus competencias, lograremos la profesionalización de cada uno y aseguraremos la disponibilidad de empleados calificados, capaces de asumir cargos en una organización que se ajusta rápidamente al mundo de hoy, competitivo, productivo, flexible y ágil.

Peter Drucker define a la empresa como “el organismo económico de la sociedad y como tal, es una institución entre muchas, como lo son la familia, la escuela, la iglesia etc., que ayudan al hombre a desarrollarse plenamente como individuo. La empresa no puede pretender entonces asumir por y para sí sola, las funciones de autorrealización humana, pues es tan sólo una de las instituciones que pueden ayudar a desarrollar al individuo” (La Gerencia de Empresas,  Sudamericana, Buenos Aires, 1970).

Partiendo del Análisis de Potencial del empleado, le propondremos orientar su desarrollo de acuerdo con el nivel organizacional que ocupa, potencializándole sus competencias, para hacerlo más competente en su cargo y proyectarlo en la organización de acuerdo con las necesidades de ésta.

Con el Plan Integral de Desarrollo, pretendemos tener en cualquier momento empleados preparados para cubrir vacantes, agilizando el proceso de reemplazos, manteniendo la eficiencia organizacional, respondiendo más rápidamente a los cambios que genere el entorno y en algunos casos, anticipándonos. El Plan Integral de Desarrollo propone la movilidad horizontal en algunas áreas de la organización para enriquecer las competencias del empleado y los procesos de ellas.  

Capacitación por competencias

Así pues, basados en el concepto de competencia laboral como la conjugación de la intersección de conocimientos, comprensión de la labor, del entorno, de la organización, de las condiciones de personalidad e inclinaciones personales, orientaremos la formación del personal. La capacitación y el entrenamiento serán diseñados para desarrollar un empleado competente en el cargo actual y que en el tiempo, teniendo en cuenta sus competencias básicas y su Plan Integral de Desarrollo, se proyecte en una organización competitiva, con un desempeño eficiente en diferentes sectores o actividades.

“Es así como el diseño de los programas de capacitación debe realizarse a partir del reconocimiento de las competencias laborales. Se supera la concepción credencialista de los tradicionales sistemas educativos porque no sólo se da importancia a un título obtenido, sino a unas competencias adquiridas; se certifican las capacidades, no los nombres de las ocupaciones”. Félix Martínez López, Panel Situación Actual y perspectivas para los Países del MERCOSUR. (Educación basada en competencias).

Esto beneficia tanto la organización de los eventos de capacitación, la apertura a nuevas formas de enseñanza-aprendizaje (autoaprendizaje), desescolarización de la formación, uso de la tecnología y reconocimiento del ritmo individual y de los intereses particulares en el proceso de formación del hombre. También facilitará la toma de decisiones en la inscripción a eventos, el ajuste del presupuesto a las necesidades de la organización y el Direccionamiento Estratégico y la eficiencia corporativa, entre otros.

Gerencia del Desempeño

"La empresa es un sistema, un conjunto de elementos mejor o peor interrelacionados. Gobernar éstos, aprovechando su sinergia, es la clave de toda estrategia. Ni los mismos resultados económicos están asegurados si, al mismo tiempo, no se atiende a los resultados no económicos. Así, no basta saber vender lo que se produce sino saber producir lo que se vende. Producir bien implica optimizar los recursos, no sólo el capital, sino las personas y su organización, integrar ambos: la obtención de beneficios se resiente seriamente si la empresa no organiza el recurso humano para investigar y desarrollar procesos y productos, formar, vigilar condiciones de trabajo, asegurar la calidad, corregir injusticias, reducir ausentismo, implicar e involucrar al personal, etc." (Tres Culturas Organización y Recursos Humanos. José A. Carmendia. ESIC Editorial).

La Gerencia del Desempeño propone un enfoque sistemático aplicado en la administración de los recursos humanos en el día a día, en el ambiente de trabajo, orientado a evaluar los resultados esperados en la ejecución de un proceso. Utiliza el “acompañamiento” como recurso principal para optimizar los resultados, facilitar el logro de objetivos y metas corporativas a través de la identificación y medición periódica de la calidad, la oportunidad, y el costo (productividad). Analizados los resultados mediante estos indicadores, propiciar planes de mejoramiento individual y grupal que generen a su vez desarrollo organizacional y personal e incrementen la productividad.

La Gerencia del Desempeño tiene enfoque sistémico cuando se integran las acciones administrativas (económicas y recursos humanos) para disminuir individual y colectivamente los desempeños no deseados, o que no le agregan valor a la organización, e incrementar los deseados.

Para lograrlo, es necesario hacer acuerdos (jefe-colaborador) dejando constancia de ellos, definiendo procesos, responsabilidades y medidores (costo-calidad-oportunidad), puesto que sin éstos no será fácil cuantificar el desempeño en un empleado. Si no se tienen, estaremos condenados a corregir y no prevenir, obteniendo pobres resultados. La medición reduce el sentimentalismo y aumenta la solución constructiva de los problemas e incrementa la eficiencia organizacional.

Además, es útil en casos extremos en que se deba tomar una acción drástica. En ésta se podrá justificar la decisión sustentada por los datos cuantificados y conservados como historia de los resultados alcanzados en acuerdos y revisiones con el empleado.  

Plataforma tecnológica

Para facilitar la integración de los conceptos, administrar el cúmulo de información, generar el conocimiento y la práctica organizacional, se debe contar con un software que le ayude al administrador a tomar decisiones con mayor acertividad.

Agilizar el manejo de la información requerida del personal para administrarlo (en tiempo real), disminuye la incertidumbre en la toma de decisiones, al sustentar éstas en cifras, datos y hechos (conservando registros por empleado). Ayuda a enfocarse en los resultados de los procesos y en las debilidades de ejecución del empleado para acompañarlo en su mejoramiento (competente). Por consiguiente mejora la productividad, incrementa la oportunidad de ocupar cargos con empleados adecuados (competencias) y mantiene una planta de personal apto para la empresa de hoy.

Reconocemos la transformación constante de toda actividad humana en el mundo de hoy, que por ende se transformarán también los conceptos con los que fue diseñada la propuesta, pero es el punto de partida para fortalecer nuestras organizaciones.

 
 
 
 

Luis Fernando Pérez Arango, colombiano, es diplomado en Gestión del Talento Humano por la Escuela de Administración y Finanzas de Medellín. Actualmente se desempeña, entre otras actividades, como Jefe Nacional de Capacitación del Conavi (Corporación Nacional de Ahorro y Vivienda de Colombia). Es además asesor de empresas en temas de servicio al cliente, gestión humana y evaluación y diseño de programas de capacitación y entrenamiento.

 
     
 
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