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TEMAS DE RECURSOS HUMANOS
Personalice el desarrollo de los líderes
Por Natalie Shope Griffin
Harvard Business Review
Marzo 2003
Síntesis Ser Humano y Trabajo

 
     
 

La mayoría de las organizaciones “ascienden a sus mejores empleados a roles gerenciales, los envían a unos cuantos talleres y seminarios, y después los lanzan a los leones”. En este cuadro de situación, los gerentes potenciales fallan “porque las empresas no admiten que las características personales, ideologías o comportamientos afectan las habilidades de liderazgo de un individuo”.

Este es, en síntesis, el diagnóstico que Natalie Shope Griffin, consultora de desarrollo ejecutivo y organizacional, presenta en un artículo titulado “Personalice el desarrollo de los líderes”, publicado en la edición de mayo de Harvard Business Review, que circula en español en América Latina desde comienzos de año.

Según Griffin, cuatro tipos de personas que llegan a los programas de desarrollo gerencial:

– Los líderes renuentes, “que parecen tener todas las habilidades necesarias para ser gerentes de primera, pero que no se imaginan a sí mismos triunfando en un rol de liderazgo”.

– Los líderes arrogantes “presentan el problema opuesto: creen que ya tienen todas las habilidades de liderazgo que van a necesitar”.

– Los líderes desconocidos “tienen la mezcla adecuada de humildad, confianza y capacidad de liderazgo, pero su talento pasa inadvertido porque fallan en el desarrollo de relaciones fuera de un pequeño grupo de colegas”.

– Los líderes trabajólicos, individuos que “han sido recompensados por poner el trabajo por encima de todo lo demás y por pasar un tiempo excesivo en la oficina”, pero a menudo “no tienen ni la perspectiva ni la personalidad para inspirar a otros”.

En el artículo, Griffin explica el programa desarrollado Nationawide Financial, una empresa con sede en Columbia, Ohio, y ejemplifica el trabajo de desarrollo de liderazgo aplicado mediante un caso para cada uno de los cuatro tipos descriptos.

“El programa de desarrollo, de un año de duración, incluía coaching, tutoría, observación del management de otros, experiencia de management en terreno y clases de capacitación, todo respaldado con sesiones regulares de feedback. El desarrollo se enfocó en la persona en su dimensión total y no sólo en sus habilidades individuales”, comenta la especialista.

Al analizar en detalle cada uno de los cuatro prototipos, Griffin advierte que los líderes renuentes tienen, a menudo, “la materia prima para convertirse en gerentes notables, pero los sabotea su falta de autoestima. Sus inseguridades profundamente arraigadas se manifiestan de varias formas: indecisión, aversión al riesgo y tendencia a evitar el conflicto”.

Para transformarlos en líderes fuertes, desarrolla la autora del artículo, “es necesario ayudarles a cambiar los supuestos que tienen sobre sus propias habilidades y darles capacitación específica en desarrollo de toma de decisiones y manejo de conflictos, así como continuas dosis de estímulo”.

Aunque un mínimo porcentaje de líderes se encuentra en la categoría de arrogantes, “son los que más se destacan –dice Griffin–, porque pueden ser descarados”. Los líderes arrogantes “son tan inseguros como los renuentes, pero compensan sus dudas autoconvenciéndose de que ya son magníficos gerentes. Como son ambiciosos autopublicistas, muchas organizaciones los ascienden sin pensarlo dos veces”.

Pero los líderes arrogantes pueden causar estragos en sus equipos. Para transformarlos en gerentes capaces y empáticos hay que despertarlos de un golpe, con duro feedback, enternamiento práctico para escuchar con empatía y de trabajo en equipo, e incluso amenazasa de descenso o despido”.

Los líderes desconocidos, afirma Griffin, son “personas ambiciosas y muy competentes, pero cautelosas, que establecen relaciones de una manera más lenta y vacilante que otras. Como a menudo son introvertidas, sus círculos personales son pequeños y muy rara vez inician una conversación. La gente no suele ir a estas personas en busca de liderazgo, y tienen poco ‘reconocimiento de marca’ dentro de sus organizaciones”.

Estos líderes requieren, para transofrmarlos en gerentes efectivos, “feedback de 360 grados, seguido de una cuidadosa deconstrucción de su idea subyacente de que el relacionarse significa repartir adulaciones, y que eso es una pérdida de tiempo. También resulta efectivo forzar a los líderes desconocidos a reunirse con gente nueva, pero, al igual que con los líderes renuentes, esto requiere muchísimo seguimiento y apoyo”.

La práctica gerencial en terreno en un ambiente completamente desconocido “resulta extremadamente útil para sacar de sus caparazones a los líderes desconocidos”, puntualiza la experta.

En cuanto a los trabajólicos, muchos tienen “personalidades adictivas y ansiosas, y prefieren el trabajo a su propia familia, el crecimiento espiritual, los deportes, las aficiones, el amor o la amistad”. Habitualmente extrovertidos, adictos a las actividades y la acción, “los trabajólicos tienen altas probabilidades de sufrir de agotamiento, estrés y los problemas físicos que se derivan de ello, como fatiga crónica, problemas cardíacos, presión alta y otros. Lamentablemente, muchas empresas siguen premiando el trabajolismo”, sentencia Griffin.

Asegura inmediatamente que “nuestras investigaciones informales han confirmado que los empleados responden de manera mucho más favorable a gerentes equilibrados, con intereses externos. Trabajan gustosamente y con vigor para dichos gerentes, porque saben que cuando el equipo alcance sus metas, sus vidas personales también serán respetadas”.

“Nuestro desafío con los trabajólicos, por lo tanto, es demostrarles que su modus operandi de trabajar más duro en lugar de más inteligentemente, no lleva a ninguna parte. Tratamos de castigar el trabajolismo en vez de premiarlo”, sentencia la autora.

Al trabajar con los cuatro tipos de gerentes “hemos aprendido algo sobre la eficacia de los diferentes métodos de desarrollo que aplicamos –concluye Griffin–. Creemos que si no hubiéramos puesto en práctica un planteamiento personalizado estaríamos encaminando a todos nuestros gerentes hacia el fracaso. Si bien un tipo de persona responde muy bien a una forma de ‘tratamiento’, el mismo enfoque tiene el efecto contrario en otra”.

 
 
 
     
 
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