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Manuel Rodríguez Salazar
TEMAS DE RECURSOS HUMANOS
El gran negocio de ocuparse
del desarrollo humano del personal

Por Manuel Rodríguez Salazar
 
     
 

Desde hace décadas los dirigentes de empresas realizan intensos y costosos esfuerzos para mantener su posicionamiento en el mercado: para crecer, en el mejor de los casos o, en situaciones extremas, para mantener su organización a flote. Los programas de mejora abarcan todas las funciones clave de la empresa como comercialización, producción, tecnología y automatización de tareas administrativas. Entendiblemente, en todos los niveles jerárquicos, en forma paralela al aumento de la complejidad de los negocios y trabajar en la indispensable mejora de la efectividad organizacional, se ha incrementado el nivel de estrés en los integrantes de las instituciones, dada la posibilidad, siempre presente, de perder el empleo, preocupación, por cierto, prácticamente desconocida en los remotos 1970’s.

No deja de llamar la atención que un territorio del que pocas empresas se ocupan es el desarrollo humano de su personal (totalmente distinto a la capacitación técnica). Curiosamente, en los Estados Unidos –país en el que mantienen registros estadísticos pormenorizados en múltiples actividades económicas– se reporta que el “negocio” del desarrollo humano ha superado los 15.000.000.000 de dólares anuales. Esta estratosférica cifra se refiere específicamente a lo que pagan individuos, en lo personal, para vivir mejor, superarse, enfrentar mejor sus desafíos o, simplemente, para reducir su estrés mejorando su paz interior. Aunque las condiciones prevalecientes en ese país son completamente diferentes a las de México, son claramente indicativas de la necesidad creciente que tienen las personas de ser lo que pueden ser, independientemente del lugar donde residen.

Un buen número de empresarios rechaza, por principio, dedicar recursos financieros para algo que es “estrictamente personal y no tiene nada que ver con la razón de ser de la compañía”. ¿Será cierto? ¡Absolutamente NO! Estoy convencido, por evidencias concretas, que cuando las personas crecen como seres humanos, la calidad, el servicio, la productividad –y mucho más– se dan por añadidura; que trabajar en el desarrollo humano y la superación personal de los colaboradores de una empresa es uno de los mejores aceleradores de la efectividad organizacional. Desafortunadamente, como ocurre con las grandes verdades, no son comprendidas por la mayoría.

Con la intención de que el lector reflexione sobre este tema, describiré algunos síntomas que se observan en múltiples organizaciones, relacionados con el crecimiento de sus integrantes como seres humanos:

  • Compromiso. ¿En qué grado están comprometidos los integrantes de la empresa con sus metas, con la solución de sus problemas y con dedicarse a pensar qué cambios pueden ayudar a su organización?
  • Trabajo en equipo. ¿Hasta dónde se practica en las empresas el lema de los mosqueteros: uno para todos y todos para uno? ¿No es más usual encontrar actitudes miopes departamentales o individualistas y posturas de ganar–perder?
  • Apoyo a colegas. ¿Cuántas evidencias tienen de que los integrantes de una empresa se ocupan de ayudar a que sus colegas (cualquier compañero) sean más efectivos, aportándoles ideas, sugerencias, observaciones, información que les ayude a alcanzar los objetivos de su puesto y ayudarlos cuando están abrumados de trabajo?
  • Cumplimiento de obligaciones. ¿En qué medida se puede confiar en que todo el personal de la empresa cumple consistentemente con los deberes de su puesto?
  • Productividad. ¿Qué porcentaje del personal de la empresa pone toda su atención y dedicación total a su trabajo durante sus horas laborables? ¿En qué grado el personal se distrae en asuntos que no tienen nada que ver con su tarea?
  • Honrar la palabra. ¿Hasta qué punto las personas siempre dicen la verdad, cumplen siempre lo que dicen que van a hacer y aceptan sus errores en lugar de buscar pretextos o culpables?
  • Comunicación. ¿Los integrantes de la empresa tienen la indispensable confianza para expresar lo que saben o sus observaciones a quien deben comunicarlo?
  • Resentimientos. ¿Existen colaboradores que cargan a cuestas resentimientos por las actitudes, acciones o expresiones de otros miembros de la empresa?
  • Distorsiones. ¿Existen empleados que tienen opiniones e interpretaciones equivocadas sobre lo que “debiera ser” en la compañía, pero quienes conocen la “verdad” no se ocupan de explicarlas adecuadamente a los que están “desviados”, para corregir sus distorsiones?
  • Escuchar. ¿Hay jefes a los que no les interesa escuchar a colaboradores, perdiendo sus buenas ideas, talento, buenas intenciones y experiencia?
  • Cambios. ¿Se presentan situaciones en que los cambios de procedimientos, de sistemas de trabajo o de otro tipo no avanzan o fracasan por la resistencia pasiva del personal?
Para concretar lo antes mencionado y no dejarlo solo en ideas subjetivas, comentaré a grandes rasgos el proceso de transformación organizacional que aplico en empresas, porque la última etapa se enfoca precisamente en el ingrediente clave del desarrollo humano de sus integrantes, como plataforma fundamental para un desempeño superior.

Criterios del proceso:

1. Las personas que trabajan en una empresa:

  • saben cuáles son los problemas / oportunidades que tienen;
  • conocen o son quienes mejor pueden identificar las alternativas para resolverlos / aprovecharlas;
  • son quienes deben analizar esas alternativas y decidir cuáles seguir;
  • finalmente, son los únicos que pueden y deben ejecutar lo necesario para ponerlas en marcha.

Condiciones indispensables:

2. Las personas con mando tienen responsabilidad total sobre el proceso para impulsar la efectividad de su organización. Son los protagonistas principales. No pueden, ni deben, tomar un papel pasivo, como espectadores del proceso, porque son los modelos para los colaboradores de menor jerarquía. Aunque son unos cuantos –menos del 10% de integrantes– son quienes hacen la mayor diferencia en la compañía, porque tienen autoridad sobre el mayor número de miembros de la empresa (“como es arriba es abajo”, dice el Kibalion). Por esta razón, para impulsar la efectividad organizacional, es indispensable la convicción, la participación y el compromiso decidido de todas y cada una de las personas en puestos con mando. Los jefes deben ser los primeros en evidenciar el cambio conductual en su persona. Si lo hacen, el cambio en quienes les reportan ocurrirá. Si no lo hacen, los resultados serán menores, además de generar frustración en las personas al no ver en ellos los comportamientos que deben mostrar en primer término los superiores jerárquicos.

3. Los propósitos del proceso son: establecer un lenguaje común, proporcionar información y herramientas que faciliten la toma de acciones y la realización de los cambios indispensables para el objetivo básico de: mejorar productividad / calidad de productos o servicios y resultados financieros en la empresa. En otras palabras, a diferencia de los cursos cuyo propósito es transferir conocimientos (que pueden o no aplicarse, a discreción individual), el entrenamiento ejecutivo sobre transformación organizacional es para que se ponga en práctica, de inmediato. Demanda, necesariamente, un papel altamente participativo, protagónico, de todos los mandos.

4. Durante el proceso se designan “Líderes del Cambio”, cuya labor será mantener seguimiento implacable a objetivos, acuerdos y planes de acción, para continuar avanzando “más allá” constantemente, sin parar.

5. Todas las personas que trabajan en la empresa, aun los que no están en su nómina (personal “outsourceado”), deben participar en el proceso. Este proceso inicia –y es más intenso– con las personas en posiciones con autoridad jerárquica.

MÓDULOS DEL PROCESO PARA EJECUTIVOS (todas las personas con mando):

a) LA LUCHA POR LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
Propósito: tomar conciencia de los obstáculos / desafíos asociados a impulsar la efectividad en una organización y cómo es factible liderar el cambio eficazmente.

b) COMUNICACIÓN EFECTIVA
Propósito: corroborar por qué razones la comunicación es “columna vertebral” del liderazgo, de la sinergia indispensable para el trabajo en equipo y del clima organizacional, entre otras cosas.

c) DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN PREVALECIENTE EN LA EMPRESA Y OBJETIVOS QUE SE COMPROMETEN A LOGRAR PARA QUE LA COMPAÑÍA SUPERE SU NIVEL DE EFECTIVIDAD

d) LIDERAZGO SITUACIONAL Y ÁREAS DE EFECTIVIDAD
Propósitos: identificar los estilos gerenciales que más ayudan a impulsar los resultados esenciales en cada puesto gerencial, en cada departamento y las expectativas de clientes internos sobre sus proveedores internos.

e) HABILIDADES GERENCIALES PARA DIRIGIR Y EVALUAR COLABORADORES
Propósito: identificar los estilos y habilidades gerenciales que utiliza un gerente efectivo para dirigir, evaluar y mejorar continuamente, sobre la marcha, el desempeño de colaboradores.

f) EMPOWERMENT
Propósito: analizar los beneficios del empowerment del personal como medio para mejorar productividad / calidad de productos – servicios y resultados financieros.

g) HABILIDADES PARA EL LIDERAZGO DE LA PROPIA VIDA
Para desarrollar un liderazgo efectivo es necesario, primero, ser el líder de la propia vida. La superación personal de quienes ocupan puestos gerenciales o de supervisión juega un papel fundamental para concretar la transformación organizacional. Aunque el crecimiento individual es una decisión personal, conocer las habilidades para el liderazgo de la propia vida es un apoyo esencial para mejorar el desempeño.

Las habilidades para el liderazgo de la propia vida incluyen:

  • El conocimiento de uno mismo.
  • Actitudes, porque la actitud es todo.
  • Trascendencia de las creencias sobre uno mismo.
  • Las consecuencias de nuestro permanente soliloquio.
  • Poder de los pensamientos, el origen de todo.
  • Visión y metas en la vida.
  • Administración del tiempo.
  • Inteligencia emocional y paz interior.

PROCESO PARA LAS PERSONAS EN PUESTOS SIN MANDO
Este último módulo de Habilidades para el liderazgo de la propia vida – desarrollo humano – se imparte a todo el personal de la empresa, enfatizando en su caso:

  • Qué ventajas y beneficios tiene para una persona desplegar actitud de dueño, comparada con la actitud de empleado habitual.
  • Qué ventajas y beneficios individuales y organizacionales acarrea que todos se comuniquen responsablemente.
  • Cuáles son los obstáculos para el cambio personal. Cómo se pueden superar.
  • Desventajas de “vivir viendo el pasado o el futuro”.
  • Por qué cuando las personas crecen como seres humanos hay mucho más que se da por añadidura, en lo personal, familiar y laboral.

Concluyo con lo expresado por Vince Lombardi:

“El diccionario es el único lugar en que ÉXITO está antes que TRABAJO.
El trabajo duro es el precio que debemos pagar por el éxito.
Estoy convencido que puedes lograr cualquier cosa si estás dispuesto a pagar el precio”.

El precio lo pagamos todos, sin excepción. Los resultados de ese pago se traducen en éxito o fracaso en lo personal, en lo familiar, en lo laboral y en lo organizacional.

 
 
 
 

Manuel Rodríguez Salazar se desempeñó como Director Técnico de Unisys y Director de RR.HH. en varias empresas multinacionales. Fue Profesor de las materias “Liderazgo” y “Recursos Humanos” en la Maestría de Administración en la Universidad Iberoamericana, y de la materia “Empowerment” en la Maestría en Liderazgo en la Universidad Liverpool. Es consultor en efectividad organizacional y posee una certificación como coach internacional de negocios. Es autor de varios libros: La solución son unos cuantos; La empresa efectiva del año 2000; Lo que cuestan los malos jefes; Cómo obtener empleo y conservarlo; Recursos Humanos, su misión trascendente y ética y Paga el Precio... una parábola de vida. Es editor del sitio www.superemonos.com.

 
     
 
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