Síguenos en Twitter Únete a nuestro grupo en LinkedIn
 
Ir a la Portada
 
Catálogo de Cursos y Seminarios
 
Centro de Capacitación
 
Biblioteca de artículos
 
Newsletter de SHT
 
Quiénes somos
 
Contacto

 

  Diplomado Internacional en Coaching Ontológico  
 
 
     
 
Búsqueda personalizada
 
     
 
 
     
 

TEMAS DE RECURSOS HUMANOS
La medición en Recursos Humanos:
Anticiparse al futuro

Por Laura Cohen
Tomado con autorización de Conocimiento & Dirección (C&D)

 
     
 

Jac Fitz-enz es uno de los especialistas en medición y benchmarking más reconocidos. En 1977 fundó el Saratoga Institute, que actualmente dirige, a través del cual realizó numerosos estudios sobre la contribución del área de recursos humanos, como así también sobre benchmarking del capital humano. Es autor de seis libros sobre estas temáticas. El más reciente, The ROI of Human Capital, se centra en cómo se debe gestionar al Capital Humano en la nueva economía.

La medición del retorno de la inversión (ROI) es un tema tan clave como polémico. Los Directores de Recursos Humanos deben medir el valor agregado de su gestión sistemáticamente si desean asumir un rol estratégico. Pero ¿cómo se mide el ROI en Recursos Humanos?

"Concretamente para avanzar en el terreno de la medición, recomiendo seguir seis principios útiles tanto para empresas con gestión muy avanzadas como para aquellas que están dando sus primeros pasos. Yo soy de los que dicen que es necesario ser flexible en las estrategias y rígido en los principios que nos guían. Creo que cuanto más se aceleran los cambios más necesitamos de los principios para saber qué debemos hacer. La medición de la Gestión de los Recursos Humanos es una palanca fun­damental para reforzar su posicionamiento", afirmó Fitz-enz.

El especialista reconoce que la medición no es una práctica habitual en los hombres de recursos humanos, y explica que esto se da por dos razones: "por un lado, existe la creencia de que la gente es muy variable e impredecible y por lo tanto no es posible medir lo que están haciendo o la efectividad de lo que hicieron, porque hay muchas otras cosas que están sucediendo simultáneamente. La segunda razón es que a la gente de recursos humanos, que normalmente es la que debería realizar la medición, no le gusta medir. Esto está comenzando a cambiar lentamente porque están recibiendo la presión del exterior. La presión por medir se había ido imponiendo en un departamento tras otro y finalmente llegó a Recursos Humanos, que ahora siente la presión de responder en qué está invirtiendo y si está agregando valor", explicó.

Desde la visión del Chairman del Saratoga, las dificultades para medir también responden a una cuestión generacional. Muchos de los Directores de Recursos Humanos mayores de 50 años nunca han tenido contacto con las estadís­ticas o las matemáticas en su educación, por lo tanto no tienen la habilidad para realizar mediciones y nunca lo han intentado. Los menores de 40 años, en cambio, no tienen inconvenientes para hacerlo.

¿Qué es lo que genera tantas opiniones encontradas con el tema de la medición? "El problema que se le atribuye a la medición es que si la persona hace algo y luego espera un período de tiempo para medirlo, existen demasiados elementos en el medio que interfieren, por lo que nunca podrá probar ningún efecto directo. Por lo tanto, el punto fenomenal es que en negocios no es posible probar nada, incluso en investigación no se puede tratar de probar nada. Experimentalmente, lo que se trata de hacer es refutar algo. No tratamos de probar, sino de mostrar una dirección y posibles razones por las cuales un hecho sucede. Pero si uno realmente comprende el proceso, es fácil decir por qué motivo se dio ese resultado y qué otros factores pueden haber influido. La gente se queda involucrada con las mediciones del proceso y el único modo en que se puede evaluar es al final del proceso. Ahí es donde la gente se equivoca", sostuvo Fitz-enz.

Para el Fundador de Saratoga, el problema principal es que la gente no tiene en claro sus objetivos. "Si te subes a un auto y no sabes a dónde vas, el lugar a donde vas es el lugar en el que estás, pero no sabes si estás en el lugar correcto porque no sabes a dónde estás yendo. Es necesario tener un objetivo, una meta. Si la tienes y sabes dónde estás parado, entonces es fácil medir cuánto cuesta, cuánto llevará. La gente no analiza el objeti­vo; si lo hiciera, la medición sería algo sencillo", señaló.  

¿Avanza la gestión del conocimiento?

Fitz-enz también brinda su visión acerca del grado de implementación de la gestión del conocimiento en las empresas. "Lo que veo, si nos remontamos a diez años atrás, cuando esto comenzó, es que se tomó la tecnología como punto de partida para implementar la gestión del conocimiento y se crearon bases de datos. Luego, las compañías se dieron cuenta de que nadie estaba colocando la información allí o tomándola", explicó Fitz-enz.

"Es que no se trata de un tema técnico, sino cultural. La cultura nos dice que no compartamos la información. Por lo tanto, esta cuestión es la que tenemos que abordar primero. Ahí es donde empieza la gestión del conocimiento. Desde ya que es necesario tener las herramientas que apoyen el cambio de comportamiento, pero es necesario cambiar la conducta primero. Ahí está el problema, y en general éste es un aspecto del tema que se ignora", sostuvo el Fitz-enz.

"La tecnología está aquí para facilitar las cosas, ese no es el problema. La cuestión pasa por un tema humano y es mucho más compleja. Lo que hay detrás de esto es una cuestión de confianza. El management tiene miedo de compartir información y por lo tanto el resto de los empleados tampoco comparten la Información. Cuando el management comience a compartir la información con los empleados, los empleados también lo harán", sostuvo Fitz-enz.

Para el especialista, muchas empresas que exhiben sus políticas al personal y sostienen que son transparentes en la comunicación con sus empleados, en realidad sólo están facilitando el acceso a la Información, pero no compartiéndola.

"La Información crítica de la compañía no es compartida, pero en realidad no hay ninguna necesidad de que sea secreta. Por ejemplo, existen ciertas regulaciones en los Estados Unidos acerca de lo que puede comunicarse a la gente en diferentes momentos. Por ejem­plo, los resultados de la compañía no pueden comunicarse a los empleados antes de hacerlo públicamente, porque de lo contrario ellos podrían usar esa información en su beneficio, para comprar o vender acciones en función de esos datos. El problema es que en situaciones menos dramáticas, no les hablamos a los empleados con honestidad, abiertamente. En algunos casos les damos buenas noticias, en otros sólo malas, pero nunca les damos todas las noticias. Entonces, la gente no confía en el management. Es como la familia o el matrimonio: si no hablamos mutuamente con honestidad, no hay bases sobre las cuales construir la relación. Y el management nunca le habla a la gente honestamente, excepto cuando las cosas están realmente mal", explicó Fitz-enz.

"Hace 25 años, cuando trabajaba en una compañía de computadoras, solía publicar la cotización de la bolsa todos los días para conocimiento de los empleados. Era una información pública, pero mucha gente no la leía en los diarios. Cuando las acciones cayeron, dejamos de hacerlo porque temimos que la gente entrara en pánico, dejara de trabajar o dejara la compañía. En lugar de confiar en la madurez de la gente y de hablar con ellos acerca de por qué las acciones estaban cayendo, les dijimos que el negocio andaba muy bien, que un analista había contado una historia que no era cierta y había hecho caer el precio de las acciones. Entonces, no confían en la madurez de la gente y no se les comunica la verdad. Es en este tipo de cosas sobre las cuales se debe trabajar", afirmó Fitz-enz.

Desde su punto de vista, esta no es la única dificultad para el desarrollo de la gestión del conocimiento. "Todavía no escuché a nadie decir que el CEO tiene un gran compromiso con este tema y que debe trabajar en esto todos los días. Generalmente, es conducido por alguien de Recursos Humanos o de Tecnología de Información, lo que implica que no se llegará a ningún lado hasta tanto no se convierta en un tema de negocios. Hoy por hoy, este tema está aislado, no está en el negocio. Y hasta que esto no suceda no se va a llegar a ningún lado. Las personas, como los anima­les, responden a estímulos, y en este caso el estímulo es lo que el CEO dice. Una de las razones por las que esto sucede es por que muchos CEO's no saben realmente qué es el capital humano porque provienen de áreas de marketing o finanzas. Y en situaciones de stress, todos nos aferramos a las cosas que conocemos. Entonces podrán ha­blar de este tema, pero van a gerenciar aquello que saben gerenciar", opinó Fitz-enz.

Fitz-enz observa que la gestión del conocimiento está más avanzada en Europa que en los Estados Unidos, y que la puesta en práctica de este tema, del que comenzó a hablarse hace diez años, será lenta. "Creo que va a ser algo similar a lo que sucedió en la crisis de los ’70 con la calidad total. Los managers apoyaron el tema de la calidad porque estaban perdiendo mercado a manos de Japón, y vieron que en Japón se estaba trabajando muy efectivamente de esa forma y dijeron: hagámoslo aquí. Será necesaria una crisis de este tipo para que los managers digan: tenemos que incorporar la gestión del conocimiento", afirmó.

 
 
 
     
 
Búsqueda personalizada
 

 

 
Desarrollo de Competencias y Coaching Empresarial
 
Curso Dirección Estratégica
 
Dossier de Coaching - Descarga Gratis
 
 
 
     
 
© 2001 - 2010. Todos los derechos reservados. La reproducción de los contenidos de este sitio está permitida con el debido acuerdo por escrito de Ser Humano y Trabajo.
E-mail: info@serhumanoytrabajo.com