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TEMAS DE RECURSOS HUMANOS
El papel de los grupos
en recursos humanos

Por Miguel García Sáiz
 
     
 

El reconocimiento del papel tan importante que juegan los grupos en las organizaciones goza ya de una cierta tradición. Entre los principales antecedentes destacan las experiencias que allá por los años 20 y 30 se realizaron en los talleres Hawthorne de la Western Electric Company en Chicago, por medio de las cuales se observó la importante influencia que los factores sociales ejercían sobre el rendimiento de las personas en su puesto de trabajo, y se empezó a tomar conciencia del valor del "grupo informal".

Estas y otras muchas experiencias posteriores han demostrado que las organizaciones no sólo están compuestas por individuos en sí mismos, sino que éstos configuran un entramado de relaciones sociales y son miembros de diferentes grupos, lo cual marca en buena medida su comportamiento organizacional.

Efectivamente, la participación de las personas en las organizaciones se realiza por medio de grupos diversos. Éstos pueden estar estructurados en función de las tareas, las competencias de sus miembros u otros criterios orientados a la consecución de los objetivos de la organización. También se puede tratar de grupos surgidos de forma espontánea y orientados a la satisfacción de necesidades personales y sociales no cubiertas por aquélla.

En la actualidad no hay duda de que todos estos grupos, que interactúan entre sí, constituyen las unidades básicas de las organizaciones y configuran su estructura tanto formal como informal. El trabajo en grupo y con grupos se convierte así en algo fundamental para el funcionamiento de aquéllas, e implica tanto a sus miembros (cualquiera que sea su nivel y función) como a profesionales externos que realicen algún tipo de intervención. Todos deben tener presente que el trabajo en grupo y la colaboración de los grupos no ocurre de forma accidental, sino que debe planificarse y promoverse, lo cual implica poseer las competencias adecuadas para dirigir y participar en grupos.

I. ¿QUE SE ENTIENDE POR GRUPO?

Sin pretender entrar en disquisiciones complejas y exhaustivas sobre el tema, y teniendo en cuenta que las definiciones existentes son muy diversas, sí podemos concluir una serie de características que convierten a un mero conjunto de personas en un grupo:

1. Independencia: según este criterio, lo que hace que un conjunto de personas se convierta en grupo es su interdependencia mutua, esto es, que dichas personas dependan unas de otras para lograr unos objetivos determinados. A partir de aquí, se pueden establecer dos precisiones:

  • Motivación por la pertenencia al grupo: si la pertenencia al grupo es voluntaria o no.
  • Objetivos: si los objetivos son establecidos por el propio grupo o le son impuestos externamente.

Está claro que todo grupo tiene sus objetivos y que, además, en situaciones en las que hay una alta interdependencia entre sus miembros, los objetivos e intereses individuales pueden variar con el tiempo y ser convergentes (comunes), divergentes (antagónicos) o mixtos, lo cual genera tanto momentos de cooperación como de competición interna.

Por ejemplo, al hablar de los grupos y equipos de trabajo, se destaca la importancia de compartir objetivos, de que sus miembros compartan una meta común y bien definida, para lo cual es necesario que sean interdependientes y mutuamente responsables.

2. Idenditad: se trata de una cierta "conciencia colectiva"; por el hecho de pertenecer a un grupo en el que sus miembros realizan tareas, se relacionan, comparten objetivos, etc., o simplemente por compartir características que en un momento dado se consideran relevantes (aunque los individuos ni siquiera se conozcan entre sí), se desarrolla una identidad común: esas personas se perciben y definen como un grupo.

Como es obvio, esta característica no sólo puede darse en grupos concretos como un equipo de trabajo, un grupo de investigación o un departamento, sino que se aplica también a grupos mayores, de carácter social, como por ejemplo: por edad (jóvenes/mayores), por sexo (hombres/mujeres), por profesión (psicólogos/médicos/ abogados...), y así sucesivamente.

3. Interacción: característica complementaria a las anteriores (la interdependencia se "materializa" por medio de la interacción, y ésta puede generar una identidad común) pero que tiene suficiente importancia por sí misma, ya que es el motor del grupo y la que genera la estructura social del mismo (produce diferenciación de roles y status, promueve la creación de normas grupales, puede catalizar la cohesión del grupo, etc.).

Ni qué decir tiene que los procesos de interacción en los grupos juegan un papel central en el rendimiento y satisfacción de sus miembros. Todo ello resulta de gran relevancia para el funcionamiento de la organización.

Habría que señalar, no obstante, que estas características no siempre se dan simultáneamente, de modo que podemos encontrar "grupos" con un fuerte sentimiento de identidad, pero cuyos miembros apenas interactúan entre sí, o apenas sólo unos pocos lo hacen; también podemos ver, por ejemplo, grupos en los que se da una alta interdependencia pero una baja identidad.

Todo esto debe hacernos conscientes de la diversidad de situaciones que se pueden dar y de lo inadecuado de tomar medidas estandarizadas cuando intervenimos en o con grupos.

 

II. LOS GRUPOS COMO 
UNIDADES BASICAS DE LAS ORGANIZACIONES

Teniendo en cuenta los planteamientos anteriores, podemos referirnos a los grupos desde tres perspectivas diferentes, todas ellas igualmente importantes para el funcionamiento de una organización:

1. Los grupos sociales o grupos como categorías sociales

Se trata de grupos que responden a un criterio amplio de clasificación y que suelen tener un gran tamaño. Estamos hablando, por supuesto, de grupos que se basan en categorías de sexo, edad, clase social, procedencia geográfica, pertenencia nacional, profesión, etc. Las organizaciones recurren a estos grupos para incorporar nuevos miembros.

Por una parte, como todos sabemos, existen grupos sociales (mujeres, personas en desempleo, discapacitados, etc.) que se encuentran en una situación desfavorable desde el punto de vista sociolaboral y que requieren de acciones destinadas a paliar dicha situación.

De otro lado, más allá de lo anterior, aunque relacionado en buena medida, desde esta perspectiva se corre el riesgo de la generalización o, mejor dicho, del estereotipo. Todavía se siguen demandando (o rechazando) personas según su adscripción a unos grupos u otros bajo la creencia de que, por el mero hecho de pertenecer a los mismos, ya poseen determinadas características valiosas (o no) para el puesto y la organización: sigue habiendo ofertas de trabajo exclusivamente dirigidas a hombres o mujeres, con topes rígidos de edad, etc.

Sin embargo, la "pertenencia" a uno de estos grupos no garantiza nada a priori, sobre todo en estos momentos en los que asistimos, entre otros hechos, al desarrollo de nuevos enfoques de intervención (por ejemplo, el enfoque de competencias, que tiene el potencial para evitar la discriminación grupal), a una redefinición de los roles de género, a un mayor acceso a una formación más completa y de mejor calidad, al desarrollo de nuevas tecnologías, en definitiva, a un cambio en muchos de los esquemas y marcos de referencia en los que nos movíamos tradicionalmente.

2. Los grupos "pequeños" como 
unidades formales e informales de la organización

Difícilmente se puede establecer cuál es el número de personas que han de componer un grupo para que podamos decir si es grande o pequeño. Esto dependerá de la situación, del tipo de tarea, de los objetivos y otras circunstancias. En todo caso, y por contraste con los grandes grupos sociales, se habla aquí de grupos más reducidos, fáciles de delimitar e identificar, compuestos por miembros de esos diferentes grupos sociales, que están enmarcados en un contexto concreto (en este caso la organización) y en los que sus miembros se conocen e interactúan entre sí (al margen de que se cumplan en mayor o menor medida los criterios de interdependencia mutua y/o identidad grupal).

Son las unidades básicas de las organizaciones y pueden ser de carácter formal (de origen planificado y orientados a lograr los objetivos de la organización) e informal (de origen espontáneo y orientados a satisfacer necesidades personales de los miembros de la organización).

Los grupos que giran alrededor del trabajo se caracterizan por su diversidad, la complejidad de tareas que deben abordar y la variedad de objetivos y funciones que han de cumplir. En ellos coexisten diversas influencias:

  • Las derivadas de su propia dinámica interna.
  • Las que provienen de las estructuras formal e informal (en función de las relaciones que el grupo y sus miembros mantienen con otras partes de la organización y las posiciones que ocupen en la misma).
  • Las que tienen su origen en las relaciones del grupo con el ambiente externo a la organización.

Buena parte de la influencia que la organización ejerce sobre sus miembros se produce a través de esos grupos. La percepción que los sujetos pueden tener de esa influencia, y en general de toda la organización, está mediatizada precisamente por factores como los grupos de los que forman parte, los roles y la posición que ocupan.

3. Los grupos "pequeños" como técnica o instrumento

Desde esta perspectiva, se contemplan los grupos como una "herramienta" que permite intervenir en una situación dada con fines muy diversos: constituir un grupo de formación para entrenar en habilidades a los participantes, realizar una dinámica de grupo por medio de la cual sensibilizar a los asistentes acerca de sus problemas de comunicación, llevar a cabo una situación simulada que permita evaluar las competencias de los implicados, desarrollar una entrevista grupal para obtener información de un colectivo determinado y un larguísimo etcétera.

Evidentemente, esta faceta requiere un nivel adecuado de competencias para utilizar dichas "herramientas" grupales.

 

III. TIPOS DE GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES

Una de las notas características de las organizaciones es la variedad de grupos que conviven en su seno, cuya composición, funciones y demás propiedades difieren notablemente. Se pueden tener en cuenta distintos criterios para establecer una clasificación de los mismos. Los más habituales (sin tener un carácter excluyente) son:

1. Según un criterio temporal: tiene que ver con la estabilidad de las relaciones:

  • Grupos permanentes: se conciben como estables en el tiempo y se encargan de las tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento de la organización. La permanencia temporal de estos grupos no impide que haya cambios en su composición. Valgan como ejemplo los distintos departamentos que componen una empresa.
  • Grupos temporales o creados "ad hoc": se conciben para realizar tareas, proyectos o actividades de carácter transitorio. El grupo tiene una duración limitada, disolviéndose una vez concluida su función o alcanzado su objetivo. Se puede tratar de un grupo de investigación y desarrollo, una comisión de estudio, un comité asesor, etc.

2. Según un criterio de formalidad: tiene que ver con el origen de los grupos:

  • Formales: se trata de grupos definidos y planificados para lograr los objetivos de la organización. Equipos de trabajo, departamentos, comisiones..., todos ellos, independientemente de otros criterios, comparten su carácter formal.
  • Informales: surgen de las relaciones espontáneas entre los miembros de la organización y están orientados a la satisfacción de necesidades personales y sociales de sus componentes. Grupos que se constituyen por lazos de amistad o atractivo, grupos de personas que comparten una misma problemática, etc.

3. Según un criterio de finalidad: tiene que ver con los objetivos de los grupos;

  • Producción: grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente determinado trabajo. Configuran los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la organización.
  • Solución de problemas: se centran en problemas particulares de la propia organización. Por ejemplo, los círculos de calidad o los grupos para el estudio de proyectos.
  • Resolución de conflictos: orientados a afrontar situaciones de enfrentamiento entre diferentes partes de la organización o de ésta con el exterior. Se trata fundamentalmente de grupos de negociación.
  • Cambio y Desarrollo Organizacional: incluyen diferentes grupos y técnicas grupales. Entre otros, grupos de entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos de sensibilización.

4. Según un criterio jerárquico: tiene que ver con la ubicación en la estructura organizacional:

  • Diferenciación vertical: compuesta por los diferentes grupos que van desde la alta dirección ("vértice estratégico"), pasando por los grupos directivos intermedios ("línea media"), hasta los grupos no directivos ("núcleo operativo").
  • Diferenciación horizontal: incluye fundamentalmente los distintos grupos funcionales, grupos que proporcionan servicios especializados (relativos a la producción, investigación, etc.) basados en competencias particulares, y comités temporales, creados con diferentes misiones, fundamentalmente de asesoramiento y toma de decisiones.

5. Según un criterio jerárquico: tiene que ver con la ubicación en la estructura organizacional:

  • Actividad grupal: grupo con tareas interdependientes, objetivos e incentivos grupales, relaciones estables, etc.
  • Actividad individual: el grupo como un contexto en el que predominan la actividad y los valores individuales. Los miembros apenas tienen más vínculo entre sí que compartir un espacio, una tarea, una especialidad profesional o estar a las órdenes de un mismo jefe. Por ejemplo, un "equipo de ventas" en el que, entre otras condiciones, se proporcionan comisiones individuales (lo cual genera competición entre sus miembros).

Como se ha dicho anteriormente, estos criterios no son excluyentes entre sí de tal modo que, por ejemplo, un círculo de calidad será un grupo temporal, formal, de solución de problemas, relacionado con la diferenciación horizontal, en cuyo seno se desarrolla una actividad de carácter grupal.

Identificar los grupos característicos de las organizaciones y reconocer el papel central que ocupan en su funcionamiento es sólo un primer paso. Es necesario a partir de aquí considerar y analizar todos aquellos factores que influyen en el desempeño de dichos grupos.

Tal y como se destacaba al principio de este artículo, el trabajo en grupo y la participación en y de los grupos no es algo que suceda "porque sí". Cualquiera que sea la perspectiva que se adopte (la de quien dirige un departamento, la de quien realiza un proceso de selección, la de quien lleva a cabo un curso de formación...), la acción en y por medio de grupos precisa de una oportuna planificación y puesta en marcha, para lo cual es necesario que los responsables posean las competencias adecuadas y, en general, posean una buena base en Psicología de los Grupos.

 
 
 
 

Miguel García Sáiz. Dpto. Psicología Social (Facultad de Psicología UCM). Consultor en Recursos Humanos. Director del "Master en Programas para la Mejora de Habilidades y Competencias" (Facultad de Psicología UCM). Copyright © Canal Work 2000. Todos los derechos reservados. Reproducido con autorización.

 
     
 
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