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Fernando Vigorena Pérez
TEMAS DE RECURSOS HUMANOS
El ejecutivo globalizado
y los problemas de adaptación
en escenarios extranjeros

Por Fernando Vigorena Pérez
 
     
 

Cuando John, un ejecutivo norteamericano, llegó a Latinoamérica hace un año, quedó extasiado con su nuevo trabajo en una multinacional que le brindaba todas las posibilidades de crecimiento profesional –a pesar de ser el tercer país donde le tocaba vivir, siendo los anteriores europeos–. La posibilidad de contar con diversos beneficios, como playas, nieve, etc., no podían dejar de ser para él y su esposa, Susan, grandes atractivos para iniciar esta “aventura” en Latinoamérica.

Los primeros días constituyeron toda una experiencia deslumbrante, todo parecía tener algo de su ciudad natal, Dallas, a pesar de las diferencias abismales con la cultura latina. La gente le parecía “wonderfoul”, y el clima le resultaba “divino”.

Este período, llamado de “luna de miel”, es también aplicable a los latinos que se instalan en cualquier país del mundo, principalmente en otros países del continente. Es un período en el que todo es novedad y encantamiento con el país anfitrión, y dura un mes aproximadamente.

Transcurrido este período los problemas comienzan a surgir y parecen tener una dimensión mayor y diferente. Por ejemplo: idioma, compras, colegios, comida, cultura, mentalidad, transportes, habitación, y ni hablar de los problemas derivados de la falta de puntualidad latina.

Esta situación afectaba más a Susan y sus dos hijas, por convivir con estos “problemas” diariamente en el supermercado o con la empleada. A John la “cuenta” se la pasaban al llegar en la noche de su trabajo, y afectaba su desempeño laboral. Pero él estaba en su “burbuja” laboral y no sentía el efecto que su esposa Susan debía soportar todos los días.

A esta fase se le ha llamado el período de “hostilidad”, y tiende a durar entre 2 y 12 meses.

Más tarde sobreviene la tercera fase, llamada de “resignación”. En esta etapa John y Susan adoptarán un raciocinio casi automático. “Si ya estamos hace un año, y faltan tres más para que el contrato termine. No sabemos cómo vamos a continuar viviendo aquí todo ese tiempo, pero no tenemos alternativa”.

Básicamente resignados, John y Susan se han decidido a llevar esta cruz que deberán cargar por algún tiempo.

A esta altura, la carga está afectando el desempeño de John en su trabajo, y la situación presenta dos alternativas: o se adapta o vuelve a ser transferido, esta vez sin la posibilidad de transformarse en un “ejecutivo internacional”, como él lo deseaba –sin contar, entre otros beneficios, con el ahorro en llamadas telefónicas de su esposa e hijas a Texas para contar a sus familiares la “terrible experiencia” de vivir en Latinoamérica.

En este proceso probablemente John llegará a percibir en su país de origen características que nunca antes había notado. El olvidará todo lo que no andaba bien por allá y mirará con excelencia todo lo que le parecía bueno. De esta forma recordará los puntos positivos, y las dificultades automáticamente las obviará.

El poeta Goncalves Días, de habla portuguesa, expresa ese sentimiento en la plenitud de su pureza y simplicidad, en un verso que dice:

“mi tierra tiene palmeras, donde canta el sabiá:
las aves que aquí gorjean, no gorjean como allá.”

Bueno, pero volvamos a ver qué les tiene deparados el destino en esta versión a los atribulados John y Susan, dos texanos en Latinoamérica.

Finalmente ellos llegan a la fase de “adaptación”, que se deriva de un proceso personal inducido, en el que se consigue entender las diferencias existentes entre ambas culturas, obteniéndose además la real participación en la nueva cultura.

No sólo basta con conocer los orígenes de los bailes tradicionales, sino que quizás, incluso, atreverse a bailar uno. Entonces podremos hablar de una verdadera adaptación. Esta pareja de simpáticos gringos, muy común en Latinoamérica, estará haciendo y gustando hacer cosas que antes no hacía.

Las empresas y el mercado globalizado

El caso de John y Susan lo está viviendo una creciente cantidad de latinos que deben vivir en otros países, esta vez no por problemas del mercado laboral, sino más bien por la globalización de las empresas, principalmente en mercados como el argentino, el chileno, el peruano, el colombiano y el brasileño, entre otros.

Sin lugar a dudas, la asesoría transcultural se incorpora a las nuevas herramientas de recursos humanos y comienza a ser utilizada para asistir principalmente a la creciente cantidad de ejecutivos extranjeros, de todas las latitudes, que llegan a nuestros países.

El llamado “choque cultural”, que normalmente afecta con mayor intensidad que el caso aquí narrado a los ejecutivos que llegan a un país, se verifica desde varios aspectos. De una forma u otra acaba perjudicando las habilidades de raciocinio de la persona, como su capacidad de trabajar o relacionarse con otras personas.

La súbita transferencia de una cultura conocida a una desconocida cambia todo un cuadro de referencia con el cual aprendemos o fuimos enseñados a vivir. Somos “forzados” a percibir el mundo y nuestro papel a través de un nuevo prisma. Aunque este proceso sea altamente enriquecedor para el individuo a medio y largo plazo, a corto plazo puede ser sumamente desestructurado.

Para las empresas la falta de adaptación de sus ejecutivos puede significar elevados costos, principalmente en “viajes oxigenantes” a sus lugares de origen, retraso en las decisiones que envuelven proyectos de importancia, problemas de relacionamiento con los colaboradores y una imagen poco deseable para la empresa extranjera que operan en el continente. Sobre todo en un mercado extremadamente competitivo como el actual.

Las diferencias culturales en el mundo

La identificación de las diferencias culturales, o de hábitos diarios, constituye una base importante para el éxito de un programa de asesoría transcultural.

Basándose en un estudio realizado por Robert T. Moran, director de la American Graduate School of International Management, en Phoenix, Arizona, Estados Unidos, y con el apoyo de internet, se han identificado las principales variedades culturales que debe considerar un ejecutivo para adaptarse en otras latitudes.

1. En Medio Oriente

  • Los ofrecimientos de hospitalidad no deben ser recusados.
  • Las largas esperas para las entrevistas son típicas y las interrupciones pueden ser frecuentes.
  • No exprese admiración por los objetos de valor de un árabe pues, de lo contrario, éste se verá obligado, por su honra, a dárselos a usted.
  • Salude en primer lugar a aquellos de posición y calificación más altas.
  • Una respuesta directa “si” o “no” quiere decir “tal vez”, o quizás lo contrario. Repita y dé énfasis a sus respuestas.

2. En los Estados Unidos

  • Existe gran preocupación por el tiempo y la organización. Todo debe tener un propósito mensurable.
  • El ritmo de vida es rápido y existe un énfasis en la puntualidad y la eficiencia.
  • Las metas importantes de la vida incluyen objetivos materiales, actividades sociales concretas, confort y ausencia de dolor.
  • El lucro es la fuerza motriz americana.
  • La competencia persona-persona es considerada como saludable y constructiva.
  • Los norteamericanos se muestran tremendamente amigables en el primer encuentro, y eso con frecuencia es mal entendido como el inicio de una gran amistad recíproca o de un negocio hecho.
  • Se verifica un gran incentivo al desarrollo emprendedor, aceptándose las nuevas ideas y proyectos, como también el respaldo concreto en la sociedad y organismos de apoyo.

3. En América Latina

  • Los latinoamericanos llegan tarde con frecuencia, pero esperan que los norteamericanos lleguen a tiempo.
  • El concepto de “mañana” significa, para los latinoamericanos, un futuro indefinido.
  • Frases populares como “lo tengo que estudiar” o “lo llamo de vuelta”, significan para un latinoamericano cualquier cosa menos lo que textualmente alguien pudiera entender.
  • El ritmo de los negocios es lento, salpicado de reuniones y memorandos.
  • Las decisiones son tomadas en el nivel más alto de la pirámide. El latino delega mal.
  • Las relaciones de negocios son preferidas a las visitas rápidas y esporádicas.
  • Se prefiere la formalidad. Se evita el uso de nombres propios mientras no se establezca un relacionamiento más profundo.
  • Se verifica un especial culto a las reuniones improductivas de negocios. En Latinoamérica no es bien considerado un ejecutivo que no asista a muchas reuniones.
  • Los acuerdos son complementados personalmente, casi nunca por teléfono, carta o fax.

4. En Japón

  • La comunicación indirecta es imprecisa pero más aceptable que las referencias directas y específicas.
  • Las frases con frecuencia quedan inconclusas, de manera que la otra persona pueda darle su propia interpretación.
  • Al escuchar, el japonés emite expresiones que demuestran sugerencias, comprensión y hasta posiblemente estímulo. “Hai” puede significar más que “sí”, con la probabilidad de que pueda ser un “estoy escuchando” o “comprendo”.
  • Haga uso de tarjetas de visita con su nombre y título escritos en japonés, además de su propio idioma.
  • Salvar las apariencias y conseguir armonía son factores más importantes, en asuntos de negocios, que el mayor volumen de ventas y utilidades.
  • Jamás coloque a un japonés en la posición de admitir un fracaso.

5. En Francia

  • Existen distintas clases sociales, con frecuencia fundamentadas en actividades profesionales y orígenes sociales. Las interacciones sociales sufren la influencia de esos estereotipos.
  • La competencia intensa es vista como un comportamiento antagónico, inhumano y ambicioso de poder.
  • Los franceses son amistosos, humorísticos e irónicos, criticando con frecuencia sus instituciones como también las circunstancias y las personas con las cuales conviven.
  • Un intercambio de puntos de vista divergentes es considerado estimulante.
  • La toma de decisiones en las organizaciones es centralizada.
  • El francés da énfasis a la calidad de vida.
  • La puntualidad en los negocios y en los compromisos de carácter social es vital.

6. En China

  • Evite la conversación egocéntrica, en que emplee la palabra “yo”.
  • Los hombres de negocios deben concentrarse en grupos de personas que trabajan con un mismo fin. A los chinos no les agrada la singularización.
  • Las mujeres ocupan con frecuencia posiciones en el gobierno y esperan ser tratadas sin discriminación.
  • Los brindis son una parte importante en los almuerzos de negocios, y los anfitriones deben prepararlos de antemano.
  • Practique el contacto personal. Evite la comunicación por teléfono o por carta.

7. En África

  • La integridad y la confianza son esenciales para que una empresa tenga éxito en Africa.
  • Para el recién llegado, es importante conocer a sus colegas como individuos, antes que entrar en negociaciones.
  • La amistad está en primer lugar.
  • Las reuniones de negocios acostumbran a comenzar como una conversación, que puede durar mucho tiempo.
  • El tiempo es un elemento considerado flexible, no rígido ni segmentado. Las personas van primero, luego el tiempo.
 
 
 
 

Fernando Vigorena Pérez es Consultor de Empresas y Director de Entrepreneur Consultores Gerenciales Ltda., una de las más importantes empresas orientadas a los servicios de Outplacement y Coaching en Chile.

 
     
 
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