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TEMAS DE RECURSOS HUMANOS
La formación: eslabón fundamental para la meta empresarial
Por Gelmar García Vidal

 
     
 

Introducción

Es un acuerdo entre todos los estudiosos del tema, que tanto para obreros como para ejecutivos, la formación empresarial constituye un elemento de vital importancia para encauzar a la empresa hacia la consecución de su meta, a través de la búsqueda y utilización de nuevas formas de actuar.

Ahora, si bien la formación es un ingrediente necesario para la mejora empresarial, en ocasiones puede ser insuficiente cuando se mira sólo una cara la moneda.

¿Por qué la formación no puede resolver, y de hecho en ocasiones no resuelve, los problemas empresariales?

Con frecuencia se enfrenta el paradójico problema de que al cabo de intensos programas de formación, encaminados a resolver una serie de problemas de alguna empresa en particular, éstos no han tenido el impacto deseado en la mejora de la organización.

Muchos son los problemas de orden pedagógico, metodológico, de contenido, etc., que pueden haber condicionado tal resultado. Sin embargo, aun cuando los programas de formación estén bien diseñados y no cometan tales pecados capitales, desafortunadamente tampoco resuelven los males empresariales que pretenden resolver, pues en la mayoría de los casos estos están asociados con el querer y el poder de los miembros de la organización para llevar a la práctica lo aprendido.  

Una revolución para el sistema empresarial

La necesidad de revolucionar nuestro sistema empresarial, implica que el papel de los miembros de cada empresa, en especial de sus ejecutivos, evolucione con rapidez, exigiendo esto una permanente adaptación a las condiciones cambiantes de nuestro entorno.

Todo esto trae consigo el necesario conocimiento de nuevas tecnologías, procesos de trabajo, filosofías de gestión y nuevas formas de administración de los recursos humanos, y es aquí donde el valor teórico de la formación tiene su sustento, o sea, formación teórica como medio para mantenerse al tanto de las tribulaciones de un entorno conflictivo, dinámico y turbulento. No obstante, la formación tiene también un valor práctico.

Si entendemos esto así, es el momento entonces de enfocar a la formación no con el pensamiento de cumplir con algún plan de capacitación, sino como elemento clave y estratégico para el éxito organizacional, y esto llevaría a cambiar nuestro paradigma de cómo medir el resultado de la misma.

Ha llegado la hora más que de evaluar –que es la medición de la obtención de “resultados”, pero en términos de cursos impartidos contra cursos programados–, de valorar la integración de esa eficiencia en un juicio de valor y el aporte a la realidad concreta de nuestras empresas en busca de la eficacia. Hay que recordar en esto el refrán “dime cómo me mides y te diré cómo me comporto”.

Es hora de comenzar a medir el beneficio de la formación, hay que comenzar a preguntarse hasta qué punto el comportamiento de las personas, posterior a las acciones de formación, está impregnado de lo aprehendido, mostrando así un desprendimiento de viejos paradigmas y la adopción de nuevas formas de pensar y de actuar.  

La doble medición de la formación

Lo que aquí estamos proponiendo es medir a la formación mirando sus dos caras, ya que esta no puede ser vista como un fenómeno que ha cobrado auge a raíz de los cambios medioambientales que circundan a nuestras empresas, sino como un acontecimiento con un impacto determinado en el orden social, pero también económico.

La formación debe seguir una espiral ascendente que surge en el seno mismo de la organización y se revierte hacia ésta, elevándola a un plano superior. Reconocemos en esta espiral tres puntos neurálgicos: Necesidad (N), Absorción (A), y Transferencia (T), los cuales trataremos de analizar aquí suscintamente.

Comencemos con la absorción y la transferencia.  

Absorción

El proceso de absorción de conocimientos se compone de dos elementos: la instrucción y el entrenamiento, que son los medios por los cuales una persona se apropia del saber.

La instrucción proporciona conocimientos y debe garantizar que la persona sepa de qué ha de valerse (herramientas conceptuales).

El entrenamiento va en busca de la habilidad, debe garantizar que la persona sepa cómo va a utilizar las herramientas que adquirió (crear habilidades), para que luego pueda ponerlas en práctica.

Hasta que una persona no sepa cómo utilizar los conocimientos, no puede decirse que ha sido entrenada, ya que no tiene la capacidad de poner en práctica los conocimientos teóricos aprendidos. En fin, no ha creado las habilidades necesarias.

El objetivo de este punto no es que los miembros de una organización absorban sólo una serie de conocimientos teóricos desorganizados de lo que se puede hacer, sino que sepan cómo ponerlos en práctica para resolver los problemas concretos de su empresa.

La instrucción sin entrenamiento está desvalida. El entrenamiento sin instrucción es inútil.

Si analizamos la absorción, podemos darnos cuenta que está siendo percibida como un proceso de afuera hacia adentro, pero resulta que de esta manera no es como se realizan los cambios.

Muchas de las barreras que impiden que la formación resuelva lo que de ella se espera, son producto del propio sistema de superación.

Investigadores en el campo de la psicología han sugerido que los dos hemisferios cerebrales son responsables de diferentes tipos de pensamientos: el derecho maneja el comportamiento creativo, el izquierdo controla el pensamiento judicial, el análisis, las comparaciones y las elecciones.

Recientes investigaciones refutan lo anteriormente planteado, alegando que todos piensan judicial y creativamente con ambos hemisferios. No obstante, habrá que coincidir en que por encima del 90 por ciento de nuestra educación formal “entrena” a nuestro pensamiento judicial, donde quiera que este se encuentre. Aprovechamos el proceso de absorción para enseñar el “camino correcto” para resolver los problemas, estimulando el pensamiento judicial.

Como resultado, aprendemos por imitación y no por principios fundamentales, y por ello los juicios crecen con la edad y la creatividad decrece.

Las respuestas correctas fallan ante la realidad. Es obligación de aquellos que enseñan, desarrollar la habilidad del pensar para que la gente encuentre su propio método para resolver sus problemas.

Para que el proceso de absorción sea creativo, debemos desacoplar los juicios de la imaginación.

Todo lo anteriormente dicho depende del paradigma de la persona encargada de llevar a cabo la formación. El paradigma del instructor es un paradigma que ya nos queda estrecho. El decoroso acto de dictar una magnífica conferencia queda al margen ante la tarea de enseñar a pensar. Es mucho más fácil instruir que entrenar, pero aun el entrenamiento se hace mucho más fácil ante la tarea de enseñar a resolver los problemas allí donde están.

El paradigma del consultor es la visión a adoptar en estos tiempos. El consultor, si es buen consultor, enseña a pensar, porque más que dar una respuesta correcta, lo que hace es ayudar a encontrar los problemas propios y el modo de resolverlos:

1. Enfrenta a la gente a sus problemas.
2. Trata que encuentren su propio método.
3. Evalúa el resultado del método.
4. Inyecta herramientas y sentido común.
5. La gente resuelve su problema.

El consultor debe garantizar una calidad requerida para lograr que los miembros de la empresa vivan internamente un proceso de cambio que dé lugar a una acción externa de transferencia.  

Transferencia

La transferencia es la acción externa, es el fin último que persigue la formación. Es el momento de verdad en que se materializa el qué y el cómo, dejando un impacto en la realidad empresarial.

La transferencia es un proceso de adentro hacia fuera, resultado del proceso de absorción, y depende única y exclusivamente de los miembros de la empresa, de si están verdaderamente interesados en llevar a la práctica el saber adquirido.

Algunos deterministas pudieran interponer un sinnúmero de barreras al proceso de transferencia, restricciones políticas, administrativas o físicas, cuya existencia no negamos, pero tampoco debemos olvidar la libertad última de todo ser humano, que es la de elegir una respuesta adecuada ante los embates de su entorno y responsabilizarse con el cambio de éste. Estamos hablando, sin duda alguna, del querer hacer de las personas.

El conocimiento y la habilidad no garantizan el cambio, si no están acompañados de una actitud proactiva ante los problemas, y con la ausencia de ella vienen los fallos de la mayoría de los procesos de formación, como ya se comentaba al inicio del trabajo.

Sólo cuando ha ocurrido la transferencia y la empresa ha recibido el influjo del conocimiento y las habilidades aprehendidas por sus miembros, se puede decir que estos están formados, concluyendo así el proceso de aprendizaje y desarrollo, de formación.  

¿Por qué no ocurre la transferencia?

Si damos por cierto que el proceso de absorción se realiza como debe ser, ¿qué pudiera estar incidiendo entonces en la no ocurrencia de la transferencia?

Analicemos primero el punto que habíamos dejado sin explicación: la necesidad.

No vamos a entrar a analizar teóricamente las necesidades, sólo dejar sentado el hecho de que cuando se tiene una necesidad, se trata de satisfacerla a toda costa, ya que es una carencia personal

Reflexionemos con el siguiente ejemplo nada académico:

Si un hombre está en un país extraño y tiene hambre (necesidad de alimento que ha de satisfacer) no puede empezar a pedir por las esquinas un plato de comida oriunda de su tierra. Primeramente tiene que aprender los platos que se comen allí, y se va instruyendo en el asunto, pero también tiene que aprender a pedirlos, y para eso tiene que crear habilidades en el idioma de ese país extraño, y desde luego que si llega hasta aquí (y todavía no ha muerto de hambre) lo más lógico sería poner en práctica lo que sabe para comer (actitud), y de esta forma satisfacer su necesidad de alimento.

Se trae el ejemplo a colación porque cada vez son más los que conocen de un gran número de Determinación de Necesidades de Aprendizaje (DNA) de ejecutivos realizados, a través de años, en una buena cantidad de organizaciones. Sin embargo, aun cuando fueron llevadas a cabo las acciones de instrucción y entrenamiento, y aunque sea en un ínfimo grado, los miembros de la organización se apropiaron de algún conocimiento y alguna habilidad, dichas empresas, para ser ultraconservadores, no han mejorado mucho.

Entonces quizás sea bueno preguntarse: ¿existía realmente la necesidad?, ¿de quién era entonces? o, si realmente existía, ¿por qué una vez satisfecha no pasó nada de lo previsto? Tal parece que hubiéramos aprendido un libro de cocina de la India y a hablar el hindú para luego dejarse morir por el simple hecho de no querer pedir comida.

El primer problema aquí es que la gente no sabe su problema, lo que provoca que las necesidades por las que se mueven son vitales, pero ingenuas. Esto se explica con el simple hecho de que en ocasiones escuchamos cosas como: “queremos un curso de técnicas de dirección para mejorar la dirección de nuestra empresa”. Así de inicio todo parece correcto, pero nadie sabe cuál o cuáles son los problemas que tiene la dirección o si realmente la dirección es el problema a resolver. La realidad nos obliga a trabajar con necesidades concretas y prácticas. Nos obliga a encontrar los problemas e incidir sobre ellos, no sobre un montón de síntomas que, el actuar sobre ellos, nos llevan a reducir nuestra eficacia y, paradójicamente, a aumentar nuestra ineficiencia.

Por otro lado, yo creo que la necesidad existe, pero es una necesidad oculta, que los miembros de nuestras empresas, si se han percatado de ella, no la han hecho suya, ya que la posición no es la de revertir su saber a la empresa, y si estos no hacen suya tal necesidad no habrá formación, por mucho que sea el conocimiento absorbido y, consecuentemente, como nadie ha llevado nada a la práctica, no habrá mejora organizacional.

Lo que está ocurriendo en la actualidad es una transmisión de conocimientos con muy buenas intenciones, pero que no lleva a la acción, simplemente porque la gente no quiere transferir lo que aprende, le falta actitud, y esto evidencia la ausencia de la necesidad real de transferir estos conocimientos. ¿Será esto consecuencia de que son malos los trabajadores que hay en nuestras empresas? Por supuesto que no, les falta alineación, les falta el compromiso, les falta el para qué.

Los miembros de una empresa necesitan, y he aquí la necesidad y el pecado original, estar involucrados y comprometidos, ser dueños verdaderos de sus empresas. Por eso hay que entender que los miembros de una empresa no sólo están para hacer, sino también para pensar y decidir, dentro de la empresa, lo que debe hacerse, apropiarse de una parte de las utilidades de su empresa, y el poder de elegir y revocar a sus jefes en función del desempeño realizado por estos. En fin, tener responsabilidad ilimitada con el éxito y el fracaso de su empresa.

Esta ausencia imperdonable en nuestro sistema empresarial, hace que los trabajadores se olviden de que trabajan para ellos mismos, e inhibe el proceso de transferencia. Esta es una causa de la falta de actitud; la otra viene con la altura, o sea, con el nivel jerárquico dentro de la empresa. Yo creo que en una buena cantidad de casos, a más nivel es más difícil formar.

Esto se debe a que hay más poder autorizado en juego, y el solo hecho de poner en práctica la más autocrática filosofía de dirección actual encierra per se desafíos a ese poder.

Está claro que estos son remanentes de algunas personas con la mentalidad de la escasez, que laceran nuestro sistema empresarial. Por suerte hay aires de cambio. No obstante, los que quedan escondidos por ahí todavía no han comprendido que si están en ese puesto es porque están representando a los trabajadores, que son los dueños de esos medios de producción y a los cuales debe servir en todo momento, porque ellos, quiéranlo o no, son los que tienen el verdadero poder.

Después de analizar todo esto, creo que estamos en condiciones de plantear que la formación hay que medirla en dos momentos para poder llegar a conclusiones acerca de ella. Hay que medir lo aprendido (índice de absorción) y el resultado desprendido del comportamiento post-absorción (índice de transferencia).

El definir estos dos indicadores implica no tener que mirar a la formación sólo a través del paradigma del gasto, enfocado a lo que se gasta por este concepto, olvidando de esta forma la otra cara del libro contable, donde se anota lo que percibe la empresa.

La formación será un gasto sólo cuando no se revierta en la empresa con un saldo positivo, es decir, cuando se lleva a cabo la formación sin tener en cuenta si ella es o no la restricción del sistema que impide el crecimiento continuo de la meta. Este comportamiento será únicamente responsabilidad de la gerencia de la empresa. De no comportarse de tan indeseada manera, la formación debe ser vista como una inversión que realiza la empresa en pos de su mejora.

Cuando exista la transferencia, que dejará ver un mejor desempeño empresarial, la empresa habrá recuperado con creces el supuesto “gasto” en que había incurrido, existiendo un impacto positivo de la formación no sólo en el orden económico, sino social, pudiendo hablar quizás del indicador “retorno sobre la inversión”, donde el principal resultado sea el incremento de la meta a través de:

– más y mejor participación de los miembros en la dirección de la empresa,
– mayor creatividad e innovación,
– mayor motivación,
– mayor satisfacción de clientes (internos y externos),
– mejor imagen de la empresa.  

Conclusiones

La formación es un factor decisivo que permite acceder a los niveles superiores de la vida profesional, no sólo en su nivel teórico, sino también en la praxis.

La formación se completa en el acto práctico de llevar a la realidad lo aprendido, pero para ello se necesita alineación miembro-empresa en valores, metas y acciones, capaz de desarrollar una actitud positiva que permita hacer pasar la transferencia.

La importancia estratégica de la formación radica en su función para estimular y propiciar la creatividad, la innovación y el espíritu de cambio. Toda formación debe estar dirigida a descubrir oportunidades para hacer que la gente actúe en consecuencia. Si no pasa así, es como si botáramos el escaso dinero de nuestros bolsillos en un latón de la basura. Porque ¿para qué queremos gente que sepa si no hacen nada con lo que saben?

La formación no es independiente de la empresa, aun cuando en ocasiones se realice fuera de ella, sino que tiene como objetivo la mejora del desempeño empresarial y la elevación de la competitividad a través de la búsqueda de soluciones desde adentro a los problemas que así lo ameriten.

A través de la absorción, la gente se apropia de una imagen acerca de la actuación futura que de ella se espera. Con el acto de transferencia se es consecuente con lo aprendido y se consigue el objetivo de la formación.

Como sistema, la formación ha de enfocarse al cambio interno (de las personas) y externo (del entorno), o sea, ha de cambiar actitudes erróneas, tanto en jefes como en los restantes miembros de la empresa, ha de acercar a la gente al descubrimiento de oportunidades, ha de ser más imaginativa y abierta a la consideración del entorno como cosa que hay que gestionar, ha de estar más pensada para donar a los formados la capacidad de asumir riesgos, pero por sobre todas las cosas, ha de inducir a la gente a actuar mirando de esta forma la otra cara de esta moneda.

Si no va a haber acción, que no haya formación.  

BIBLIOGRAFÍA
Covey, Stephen R., Los siete hábitos de la gente eficaz. México: Piados, 1994.
De Sagarra, Joseph, El futuro, la empresa y la formación del hombre. Rev. Alta Dirección No. 107, Año XIX, ene-feb. España, 1983.
Ramírez del Río, Antonio, Valoración integral de la formación. Rev. de trabajo y seguridad social. Estudios Financieros. Nº 151, octubre. España, 1995.
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R. Tenner, Arthur, Total quality management. Three steps to continuos improvemenet. Addison-Wesley Publishing Company Inc. USA. 1992.
Stephen Brown, W, 13 fatal errors managers make. Fleming H. Revell Company Publisher. USA, 1985.

 
 
 
 

Gelmar García Vidal es Ingeniero, Profesor Asistente en el Centro de Estudios de Gestión Empresarial, Universidad de Holguín, Cuba.

 
     
 
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