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TEMAS DE RECURSOS HUMANOS
Administración del Desempeño

Por Luis Fernando Pérez Arango

 
     
 

Si se logran beneficios en la productividad únicamente haciendo que la gente trabaje en forma más inteligente y no porque trabaje más duro, eso es suficiente y se multiplica varias veces.
W. Edwards Deming

 

La organización, consciente de la necesidad de tener una herramienta práctica, sencilla y útil para medir el desempeño individual y de equipo, le propone la siguiente aplicación de este concepto con el fin de lograr los resultados esperados en la administración del recurso humano. 

Consideraciones iniciales

La Administración del Desempeño es un enfoque sistemático aplicado a la administración de personal –del día a día– en el ambiente de trabajo, orientado a evaluar los resultados esperados en la ejecución de un proceso; utilizando el “acompañamiento” como recurso principal para optimizar los resultados.

La Administración del Desempeño tiene enfoque sistémico cuando se integran las acciones administrativas para disminuir individual y colectivamente los desempeños no deseados e incrementar los deseados. También pretende dejar claros los resultados esperados en términos de calidad, costo y oportunidad, individual y grupal, para continuar con un proceso de seguimiento.

La Administración del Desempeño propende por prevenir un buen desempeño al acompañar al empleado y plantearle mejoras en los procesos que ejecuta, o en los resultados que debe alcanzar. Para lograrlo, es necesario hacer acuerdos dejando constancia de ellos, cada vez que su buen criterio administrativo se lo insinúe, o el resultado del empleado lo requiera, no cada tres, seis o doce meses como se hacía.

La Administración del Desempeño insinúa medidores (costo-calidad-oportunidad), puesto que si no los hay, no será fácil cuantificar el desempeño. Si no los tiene, tendrá entonces que corregir y no prevenir, obteniendo resultados ineficientes. La medición reduce el sentimentalismo y aumenta la solución constructiva de los problemas.

La Administración del Desempeño debe generar un ambiente en el que el empleado experimente ayuda para mejorar su desempeño al ejecutar un proceso y obtener un mejor resultado. No debe convertirse en una herramienta más para calificarlo y castigarlo si el resultado es malo.

Lógico, le será útil en el caso extremo en que deba tomar una acción drástica. En ésta, usted podrá justificar su decisión en los datos cuantificados y conservados como historia de los resultados alcanzados en acuerdos y revisiones anteriores con el empleado.  

Algunas definiciones

Administración del Desempeño: proceso orientado a analizar, comparar y evaluar los resultados esperados del desempeño de los empleados frente a los logros obtenidos, con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales. Exige: planear, registrar, controlar, corregir, evaluar y reconocer el desempeño.

Desempeño: conjunto de resultados laborales esperados que se reconocen por su calidad, costo y oportunidad.

Resultado: el producto o efecto final de un proceso.

Proceso: conjunto de operaciones o tareas (manuales o mentales) sucesivas y/o paralelas, desarrolladas o realizadas con la utilización de diferentes medios (máquinas, materiales, métodos, normas, hombre, medidas, etc.) con el fin de obtener un resultado. El proceso requiere estar claramente definido para poder analizarlo, evaluarlo, controlarlo y finalmente mejorar el resultado.

Medidas, medidores o índices de gestión: calificaciones de tipo “cantidad” con las que se miden los resultados parciales o finales del proceso, comparándolos con el resultado esperado (calidad, oportunidad y costo); o “calidad”, medidor o índice de gestión con la que se pueden evaluar algunas características de un resultado. La calidad considera tres dimensiones: exactitud, clase o estilo, e innovación.

Exactitud: por ejemplo: número de errores en..., número de devoluciones por..., número de descuadres en..., número de correcciones en..., número de veces que repite una acción por error..., no cumplió con x número de normas y son éstas:..., número de cheques devueltos por..., número de billetes falsos recibidos..., número de aperturas mal elaboradas por..., número de veces que debe corregirse un programa después de entregarlo al usuario, etc. Estos errores, al ser corregidos generarán un costo adicional operacional que disminuye la productividad.

Clase o estilo: “se define como la superioridad comparativa de un producto más allá de la exactitud”. Es una de las medidas complejas de utilizar, debido a que no es fácil puntualizarla en términos del cliente o del producto. Sin embargo, medirla es de suma importancia. Para lograrlo debemos establecer algunos puntos de referencia para definir si se tiene o no. Estos puntos de referencia son usados y aceptados como medidores válidos.

Por ejemplo, la atención en las empresas de servicio es importante y cuenta para el cliente. Este puede recibir el producto –el cheque de un retiro– en buenas condiciones, desde la medida de la exactitud y el costo, pero medido por la “clase” puede impactar en tal grado al cliente que decida no volver a contactar a cierta empresa por la “actitud” con la que un empleado lo atendió.

Como resultado de la actitud, pueden definirse algunos medidores como: el saludo adecuado; la sonrisa; señales de respeto, como mirar a la cara del cliente, el tono de la voz; las palabras de cortesía, como gracias, a la orden, es tan amable, etc.

Otro ejemplo puede darse en términos de la amabilidad, cortesía, paciencia, claridad con la que se le dan ciertas indicaciones para el uso o aplicación de un producto, o se le escucha y se le solucionan algunas quejas o reclamos, etc.

Innovación: consiste en generar nuevas ideas, nuevas formas de hacer o utilizar “cosas”. La innovación no será necesaria en algunos desempeños, por lo que se podrá dejar de medir. Esto no quiere decir que no sea útil e importante para la organización. Es bueno motivar e incentivar a que se dé en cualquier cargo, orientando ésta a lograr mayor productividad organizacional.

La innovación puede ser medida por los parámetros de calidad, oportunidad o costo, siendo el más conveniente este último.

Oportunidad: esta categoría de la medición está en función del tiempo y lugar, por ejemplo: el tiempo que se demora atendiendo un cliente, se compromete con una fecha y entrega a tiempo, el compromiso de entregarlo en un lugar determinado y con ciertas condiciones, etc.

Costo: es la categoría de medidor más utilizada, expresándose siempre en términos monetarios. Este es el más claro indicador, pues al fin de cualquier proceso, una empresa mide su productividad en estos términos. Por ejemplo: el costo de un reproceso en caja por un registro mal hecho, no sólo se puede medir por la calidad; sería mucho más útil definir el costo de este reproceso, pues éste afecta la utilidad total de la operación e incrementa el valor de la mano de obra y el material, entre otros; el tiempo de ejecución, que se mide en términos de oportunidad, en última instancia, también hace más costoso o no un desempeño.

Otro ejemplo: podríamos deducir el costo que nos acarrearía el dejar un equipo x, o un software recién instalado, sin utilizar durante un tiempo, por motivos como: no fue instalado adecuadamente, no funciona correctamente, faltó explicar o entrenar a quien lo operará, no atiende a tiempo el proveedor la llamada para repararlo, etc. Como podemos deducir, el costo nos determina, más fácilmente, cuán productivos somos.  

Finalidad de la Administración del Desempeño

Facilitar el logro de objetivos y metas corporativas a través de la identificación sistemática y periódica de la calidad, la oportunidad y el costo (productividad) en los resultados de los procesos. Propiciar planes de mejoramiento individual y grupal que generen a su vez desarrollo de las personas, ayuden a la gestión administrativa, mejoren las relaciones jefe-colaborador e incrementen la productividad.

La Administración del Desempeño le propone las siguientes etapas para hacer uso útil de ella:

1. Revise con el empleado los procesos y resultados que él logra y céntrese sólo en los que debe realizar, desechando aquellos que no son útiles ni requiera la organización. Sólo lo que hay que hacer.

2. Luego, teniendo presente “lo que hay que hacer”, revise el conjunto de conocimientos, destrezas, habilidades y capacidades humanas que el empleado requiere para mejorar sus resultados. Lo que debemos tener para hacerlo bien.

3. Ahora, establezca metas y objetivos a corto y mediano plazo que puedan ser medibles, buscando mejorar el desempeño. Sea claro y concreto en el resultado esperado. Lograr el mejoramiento del “tener”.

4. Posteriormente, revise el progreso alcanzado por el empleado utilizando los medidores planteados por la Administración del Desempeño (calidad, costo y oportunidad). Si en algunos casos no alcanza las metas u objetivos planteados, comience de nuevo en el paso uno hasta lograr el resultado esperado. Logrando ser “mejor” (pensar y actuar).

Por último, la administración del recurso humano en una organización no es la responsabilidad de varias áreas, es sólo de nosotros, los jefes, y consiste en alcanzar la potencialización de ciertos factores tenidos en cuenta en la selección, inducción, entrenamiento y en los resultados esperados por la organización. Usted no está sólo en tan ardua labor; existen áreas que le brindarán el apoyo necesario para lograr una mejor administración de sus colaboradores.  

Desarrollo de las diferentes etapas

Primera etapa: entrevista de análisis de desempeño:

Responsables y responsabilidades:

El jefe: en esta primera etapa, se responsabiliza de realizar una entrevista de análisis con el empleado con el fin de detectar qué desempeños no alcanzan cierto grado de aceptación, frente a algunos medidores.

El empleado: se responsabiliza de asumir su mejoramiento estableciendo metas u objetivos frente a aquellos resultados que debe mejorar.

Preparación de la entrevista:

1. Separe en su agenda el día y la hora que se reunirá con su empleado. Recuerde: piense en el tiempo que le dedicará, trate de no permitir interrupciones y cumpla con la cita.

2. Genere un ambiente propicio de respeto, cordialidad y amabilidad para facilitar la comunicación.

3. Trate de tener una lista con aquellos procesos en los que el empleado debe mejorar sus resultados, buscando expresar éstos en los términos de calidad, oportunidad y costo.

4. Comience la entrevista por darle reconocimiento al empleado de aquellos procesos en los que obtiene buenos resultados.

5. Siempre que le determine qué proceso debe corregir para lograr mejor resultado, pregúntele al empleado qué opinión tiene al respecto.

6. Trate de construir sus mensajes con palabras que no hieran sentimientos, refiérase más bien en términos de cifras, datos y hechos. Además, trate de no compararlo con otros empleados; utilice más bien los resultados obtenidos por él mismo para establecerle nuevas metas de mejoramiento.

7. Deje por escrito la entrevista. Puede utilizar este formato.

 

ENTREVISTA DE ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO

Vamos a dedicar un tiempo prudencial a analizar el desempeño que presentamos en algunos procesos, sus resultados y los aspectos que inciden sobre estos, como: el conocimiento que se requiere, la habilidad, las herramientas de trabajo, nuestras relaciones, y el apoyo que necesitamos para cumplir con nuestra misión corporativa y con el direccionamiento estratégico.


 
 
 
 

Luis Fernando Pérez Arango, colombiano, es diplomado en Gestión del Talento Humano por la Escuela de Administración y Finanzas de Medellín. Actualmente se desempeña, entre otras actividades, como Jefe Nacional de Capacitación del Conavi (Corporación Nacional de Ahorro y Vivienda de Colombia). Es además asesor de empresas en temas de servicio al cliente, gestión humana y evaluación y diseño de programas de capacitación y entrenamiento.

 
     
 
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