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REPORTAJES
Luis María Cravino

Luis María Cravino
Predecir el futuro requiere
un poco de ciencia
y otro poco de intuición

 
     
 
  Reportaje: Esteban Owen
 
     
 
     
 

Luis María Cravino es Director de AO Consulting S.A., Co-Director del Diplomado en Desarrollo Organizacional del ITBA (Instituto Tecnológico Buenos Aires).

Autor de los libros "Medir lo Importante" y "Un trabajo feliz" ambos de editorial Temas.

 
     

SHT: Usted dice que para medir lo importante hay que convertir el área de Gestión del Capital Humano en uno de los ejes centrales –sino el más importante– de las estrategias empresariales. ¿No resulta paradójico que cuando la tecnología parece ser el paradigma que marca nuestro tiempo, el factor humano es el que establece la diferencia?

Luis María Cravino con Cecilia Bastide  
Luis María Cravino con Cecilia Bastide, su socia en lo profesional y en la vida.  

Luis María Cravino: La tecnología es un acelerador, pero no un impulsor del progreso. La tecnología la crea la gente, la usa la gente y la modifica la gente. El Capital Humano es la verdadera base del progreso. Nada se puede hacer, y nada tiene sentido sin la gente.

Usted habla de la circularidad del proceso de medición (medir – actuar para modificar – volver a medir). Si enlazamos esto con el tema de la pregunta anterior, estaremos hablando de “aprendizaje permanente” y de “organizaciones aprendientes”, o también de “Gestión por Competencias” y “Desarrollo de Competencias”. ¿Cree que estos conceptos están suficientemente valorados en el mundo hispano, y en América Latina en particular?

Es cierto, la medición es la base del aprendizaje. Medimos para saber qué pasa y medimos para saber si lo que hicimos es efectivo. No existe organización aprendiente que no mida.

Creo que a veces tenemos una visión que subvalora nuestra capacidad de Gestión de Recursos Humanos. Tengo la suerte de viajar por América Latina, Estados Unidos y Europa, y puedo comparar nuestra gestión de Recursos Humanos Y no está atrasada. Argentina, particularmente, tiene desarrollos gestionales en RR.HH. de clase mundial. Especialmente en gestión por competencias no estamos en el pelotón de cola, sino entre los punteros.

Cuando usted explica el benchmarking, lo describe como un proceso tan complejo, tan “relativo” y condicionado por tantos factores “externos”, que uno se termina preguntando si lo realmente importante no es la propia perspectiva temporal, es decir, medirnos en relación con nuestros propios objetivos y tratar de hacer las cosas en el futuro mejor de lo que lo hacíamos en el pasado. ¿No es esto lo que realmente buscamos cuando realizamos una medición?

  Luis María Cravino con Jac Fitz-enz
  Luis María Cravino con su maestro en el arte de la medición el Dr. Jac Fitz-enz.

Una parte significativa del libro “Medir lo importante” plantea los graves errores que se pueden tomar si se genera un coctel letal: benchmarking + pensamiento acrítico. Mi propuesta es que el benchmarking es útil solo si analizamos con pensamiento crítico los datos que surjen.

Usted afirma que no vale la pena hacer bien las cosas que no vale la pena hacer. Me imagino que tendrá anécdotas para contar al respecto...

Es un tema crucial. He visto muchos casos especialmente de mediciones que no agregan valor. Conozco dos importante multinacionales que medían (o tal vez lo siguen haciendo) la cantidad de medialunas que los participantes de un curso comían en promedio. Increíble, pero cierto.

También sin tanto extremo conozco muchas compañías que calculan hasta con decimales el costo de liquidar un sueldo o de procesar un determinado formulario, pero por otra parte no conocen quién trabaja bien o quién tiene potencial en la empresa.

Desafío a los lectores de la empresa que me den el nombre de una empresa que se fundió por el costo de liquidar sueldos (y cuyo negocio no sea liquidar sueldos). En cambio yo le daré el nombre de muchas compañías que se fundieron por no saber quiénes trabajaban bien o quiénes podían crecer en la empresa.

También dice usted que “contar dinero es más fácil que medir la felicidad”. Su libro anterior se titulaba, precisamente, “Un trabajo feliz”. ¿Se puede medir la felicidad de los empleados de una organización?

 

El libro “Un trabajo feliz” me dio muchas satisfacciones. En ese texto planteo la necesidad de construir mejores trabajos. Pero “Medir lo importante” es la continuación de ese texto. En “Medir lo importante” planteo un modelo de tres pasos para agregar valor a la gestión de RR.HH.

1) Trabajar para que el desempeño de todos sea mejor.

2) Trabajar para que todos tengan un trabajo feliz. Y si todos tienen un trabajo feliz todos trabajaremos mejor.

3) Trabajar para el desarrollo del talento y de los conocimientos organizacionales para que todos en el futuro tengan un trabajo donde alcancen el desempeño deseado y tengan un trabajo feliz.

Sobre si se puede medir la felicidad, ¿qué importa? Si somos más felices, lo sabremos rápidamente.

Por último, predecir el futuro, ¿cuánto tiene de ciencia de la medición, y cuánto de intuición?

Predecir es siempre difícil, sobre todo si trata del futuro, decía Maquiavelo. Pero aunque sea difícil debemos trabajar con predicciones. Con un poco de ciencia y con un poco de intuición. Pero lo importante es que lo hagamos.

 
   
     
 
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