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César Grinstein OPINION PERSONAL
El Pensamiento Sistémico y la Libertad
Por César Grinstein
 
     
 

Siempre me gustó creer que ser libres constituye una característica esencial de los seres humanos. Como Jean Paul Sartre alguna vez nos advirtiera, los seres humanos estamos condenados a la libertad. Ante cada circunstancia de nuestra vida, no podemos escapar a la elección de cómo responder frente a cada uno de los desafíos planteados.

Es verdad que no elegimos lo que nos pasa. Lo inesperado y contingente gustan de presentarse imprevistamente. Pero también es cierto que podemos elegir, como seres humanos responsables y dotados de conciencia, la manera en la que hemos de responder, a través de nuestras acciones, a cada uno de los desafíos que la vida nos plantea.

Claro que responder adecuadamente, es decir con acciones que nos acerquen a nuestros objetivos y a la vez honren nuestros valores, no siempre es una tarea sencilla. Sólo una comprensión cabal del fenómeno sobre el cual queremos intervenir, ha de posibilitarnos conseguir los resultados planteados. Así el saber nos hace más libres. Nos otorga la libertad de obtener lo que deseamos y, lo que es aún más importante, la libertad incondicional de elegir la forma en que perseguimos lo que deseamos.

Nuestra vida está edificada sobre sistemas de enorme complejidad. Nuestras acciones impactan no solamente sobre nuestros propios resultados, sino sobre los resultados de quienes nos rodean. Lo mismo sucede a la inversa.

No podemos evitar intervenir en el juego. Y de hecho lo hacemos de variadas maneras. Muchas veces de maneras que ni siquiera nosotros mismos advertimos.

Ante esta circunstancia, resulta imperativo ponernos en situación de poder elegir cómo actuar para adquirir cada vez mayores niveles de productividad y armonía.

¿Cómo esperar diseñar un avión que se sustente en el aire, sin conocer las leyes de la aerodinámica?

¿Cómo pretender intervenir en un mercado, sin comprender cabalmente la naturaleza de las relaciones que se verifican entre los agentes económicos?

¿Cómo intentar liderar una organización empresarial, un grupo humano, ignorando la complejidad de las interrelaciones personales?

¿Qué ocurre cuando intervenimos en sistemas complejos, sin conocer las leyes que los gobiernan?

Creo advertir que el Pensamiento Sistémico nos permite desarrollar herramientas conceptuales que mejoran decisivamente nuestra competencia para intervenir productiva y eficientemente en procesos de alta complejidad. He aquí la profunda relación que adivino encontrar entre la disciplina sistémica y la libertad.

Pero intervenir adecuadamente no es una cuestión de buena voluntad, no se trata de una expresión de deseos nobles, sino de un riguroso trabajo de comprensión de las sutiles leyes del pensamiento sistémico.

Es por ello que, a modo de resumen y humilde colaboración, me permito recordar aquellas leyes sistémicas que, creo, vale la pena recordar al ensayar una intervención orientada a resultados.

• La estructura determina el comportamiento.

Son las relaciones fundamentales entre las partes de un sistema, las que determinan el comportamiento del mismo. Cuando observamos funcionar un motor, o una central eléctrica o la cocina de casa, vemos partes que se mueven, o cilindros que giran, o una hornalla quemando gas. Lo que nuestros ojos ven, sin embargo, son las manifestaciones de una estructura subyacente, que normalmente permanece oculta a nuestra mirada.

No son las partes, en su forma física o en el material del que están hechas, lo único que determina el comportamiento de un sistema. Más bien las partes están diseñadas para cumplir con ciertas relaciones entre ellas que hacen que el sistema sea un motor, una central térmica o una cocina.

Podemos cambiar el aspecto de las partes, e incluso podemos construirlas en distintos materiales alternativos, pero si queremos seguir teniendo el mismo artefacto, deberemos respetar algunas relaciones que deben verificarse entre sus componentes. El aspecto exterior de la cocina de mi casa y la que tenía mi abuela en la suya son bien distintos. Sin embargo, las relaciones fundamentales entre las partes de una y otra son casi exactamente las mismas.

Esta ley del Pensamiento Sistémico nos permite comprender, cuando se trata de sistemas humanos complejos como lo son nuestras actuales organizaciones, que en lugar de ocuparnos en buscar un culpable cuando se verifica un resultado no deseado, debiéramos centrar nuestros esfuerzos, y también nuestros recursos, en indagar cuáles son las condiciones más sutiles que dieron lugar al error, en primer lugar.

• Pensar globalmente, actuar localmente

Para comprender el funcionamiento de un sistema es necesario recordar la ley anterior. Esto nos ayudará a pensar en términos globales, a ver más allá de la mirada lineal que nuestro sentido común nos propone. Sin embargo, no es posible intervenir en el todo. Para diseñar nuestras acciones debemos focalizar nuestra atención sobre ciertos aspectos puntuales del sistema.

Debemos pensar globalmente y actuar localmente. Ambas cosas a la vez. Si nos quedamos en el pensamiento global, jamás seremos capaces de pasar a la acción efectiva. Si actuamos sin tener en cuenta el todo (las partes y sus interrelaciones) accionaremos pobremente, con baja productividad o con resultados desalentadores.

Nuestra atención debe ir desde el todo a las partes, pero no en la manera que propone el método analítico, es decir descomponiendo el todo, sino más bien lo contrario, yendo de lo global a lo local sin perder de vista el todo, sin ignorar ni destruir las relaciones entre las partes. Actuar localmente no implica olvidar el sistema global, sino accionar sobre un punto de apalancamiento, el que se constituye como tal precisamente porque en dicho punto confluyen ciertas relaciones fundamentales sobre las que es preciso intervenir.

• Antes peor que mejor (y viceversa)

El comportamiento observado de un sistema, ante una intervención en su estructura, normalmente empeorará antes de mejorar.

Esta ley tiene su corolario inverso, es decir que ante intervenciones de bajo poder de palanca sistémica, el comportamiento observado tenderá a mostrar una mejoría antes de desbarrancarse definitivamente.

Por lo tanto: cuidado con las soluciones inmediatas. Suelen ser engañosas cuando nos enfrentamos a sistemas complejos.

• Problemas de hoy, soluciones de ayer

Esta ley deriva lógicamente de la anterior. Muchos de los peores problemas que hoy tenemos que enfrentar, son el resultado de lo que en el pasado consideramos “soluciones muy adecuadas”.

Nuestros horizontes de aprendizaje son, por lo general, muy cortos. No somos demasiado hábiles para comprender, a través del tiempo, las verdaderas consecuencias de nuestro accionar.

Tenemos inconvenientes para intervenir en sistemas que contienen una cierta demora entre nuestra acción sobre ellos y el resultado de tales acciones. (¿Recuerda su última ducha en un hotel? ¿Cuántas veces el agua se calentó demasiado antes de enfriarse más allá de lo soportable? ¿Recuerda qué difícil es alcanzar el punto justo, cuando no conocemos el tiempo que transcurre entre que movemos los comandos y llega el tipo de agua seleccionada?)

Imagine los resultados catastróficos que pueden ocurrir en nuestras organizaciones empresariales, si ignoramos recurrentemente esta cuarta ley.

Vivir en armonía con un mundo complejo

¿Cuáles son las barreras que nos impiden pensar más sistémicamente? Creo que todo parte de una comprensión fragmentada, asistémica, del mundo que nos rodea. Es la fragmentación la que nos hace pensar en términos de partes, de divisiones, de áreas, de departamentos. Los sistemas de management de nuestras organizaciones descansan fuertemente en este tipo de comprensión.

A partir de la fragmentación de nuestras organizaciones caemos en un pobre entendimiento de la competencia. Esto explica por qué muchas veces, en nuestras empresas, nos encontramos compitiendo denodadamente contra aquellas personas con las que se supone debiéramos cooperar.

Inspirados en la competencia así entendida, actuamos reactivamente, es decir que diseñamos nuestras acciones como una respuesta adecuada a las acciones de los otros. Terminamos haciendo lo que consideramos mejor para responder a las acciones de nuestro medio, en lugar de hacer lo que deseamos de verdad.

El Pensamiento Sistémico intenta presentar una respuesta alternativa a este estado de cosas. Propone la Memoria del Todo allí donde reina la Fragmentación, la Cooperación en libertad allí donde impera la Competencia, y el Actuar Generativo en lugar de Accionar Reactivamente.

Cada vez más nuestras organizaciones necesitan de personas libres para decidir qué caminos tomar y responsables para responder por sus elecciones.

Al pensar en forma sistémica nos volvemos más libres como individuos, ya que se amplían nuestras posibilidades de intervención y nuestro poder para modificar el estado del mundo. Asimismo, nos volvemos más responsables de los resultados globales de nuestras propias acciones, al comprender profundamente las estructuras en las que jugamos el triple papel de actores, observadores y creadores.

Es por todo esto que me gusta creer que el Pensamiento Sistémico representa una enorme posibilidad de vivir en armonía en un mundo complejo, apoyados en una sólida disciplina conceptual y en una serie de prácticas e intervenciones inspiradas en una ética de responsabilidad y libertad.


© CePAO – Reproducido con autorización.

 
 
 
 

El Prof. César Grinstein es Licenciado en Economía (Universidad de Buenos Aires). Es Director General de CePAO (Centro para el Aprendizaje en Organizaciones). Se desempeñó como Profesor Adjunto en la primera cátedra de Teoría del Crecimiento Económico, a cargo de Guido Di Tella; Profesor Adjunto a cargo de la cátedra de Economía I de la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA. Realizó estudios de posgrado, invitado como Académico Visitante en el Executive Education Program de la Sloan School of Management del MIT – Boston – USA. Allí se especializó en Manejo del Cambio en Organizaciones Complejas. Realizó también un posgrado en Filosofía del Lenguaje en TNG – San Francisco – USA. Allí estudió y trabajó con profesores de la talla de Rafael Echeverría, Julio Olalla Mayor, Humberto Maturana, Peter Senge, Edgar Schein, John Sterman y Arnoldo Hax. Desarrolló trabajos de consultoría en Argentina, Chile, Uruguay, Paraguay, Estados Unidos y Europa. Entre sus clientes se destacan, entre otros: Acindar, AT&T, Marsh & Mc Lennan, Banco Francés, Chubb Argentina de Seguros, Chubb Chile, Grupo Garovaglio & Zorraquín, IBM Argentina, IBM Latin America, Intouch, Kellogg, Liberty ART, Loma Negra, Metrogas, MetroRed, Monsanto, Moore Argentina, Ministerio del Interior de España, Pepsico, Revista Mercado, Roche y Telecom.

 
     
 
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