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OPINION PERSONAL
Un enriquecedor debate a partir de un artículo
publicado en las páginas de Ser Humano y Trabajo
 
     
 

Lo que sigue es el contenido de una serie de e-mails intercambiados en primer lugar entre una lectora de un artículo publicado en las páginas de Ser Humano y Trabajo y el autor del mismo. El Editor de Ser Humano y Trabajo se involucró después que el autor le compartiera el intercambio epistolar, y solicitó a la primera su autorización para publicar ambas (su e-mail y la respuesta del autor). 

La riqueza del intercambio hace imperiosa su reproducción, incluyendo el e-mail original y otro del autor del artículo en cuestión, ambos dirigidos al Editor de Ser Humano y Trabajo.

 

El mensaje de la Lectora

Estuve leyendo su página en Internet acerca de la motivación al personal, pero eso es algo muy difícil que no se puede llevar a la vida real. Me atrevo a esto debido a que trabajo en una empresa transnacional que comenzó con personal que no tiene ningún tipo de escolaridad. Para esto ya tienen 15 años al frente de varias gerencias y no aceptan ningún tipo de cambio, ya que han realizado todas las actividades de forma muy lineal.

El trato con su personal no es muy bueno, lo que está ocasionando pérdidas muy considerables para la empresa, en cuanto a dinero y personal.

Si usted tuviera estrategias para comenzar a sensibilizar a la gente de administración sobre lo importante que es tener al personal motivado y los grandes beneficios que traería en la empresa, por favor le pido me los haga llegar.

Atentamente
(Nombre y Apellido de la Lectora)

 

LA RESPUESTA DEL AUTOR

Me dio mucho gusto recibir su e-mail, y además me dio mucho que pensar. No sé cuál de mis artículos publicados en Ser Humano y Trabajo leyó usted sobre motivación, pero casi no toco el tema directamente porque me parece que la palabra “motivación” en sí es sólo un membrete. Aplicada en al ámbito laboral, muchas veces es sinónimo de “manipulación.”

Considero que para motivar a la gente es necesario preguntarles cuáles factores o elementos son motivantes para ellos y, partiendo de allí, diseñar un programa de motivación tomando en cuenta sus sugerencias y participación.

Me llama la atención también lo que menciona sobre el inicio de la empresa donde usted labora –que comenzó con personal que no tiene ningún tipo de escolaridad. Quiero compartir con usted que los títulos académicos sólo avalan un programa de estudios y materias aprobadas, esto es, un conocimiento teórico de un área profesional específica. Muchas veces me ha tocado comprobar que no necesariamente quienes ostentan varios títulos universitarios tienen la mejor educación. El conocimiento no es garantía de que vamos a actuar de acuerdo a lo que sabemos. Hay quienes usan este conocimiento para abusar y explotar a los más desprotegidos.

Noto cierta preocupación también por la situación laboral de su empresa, y comparto esta preocupación yo mismo. Y permítame decirle que las cosas difíciles no significan irrealizables. Afortunadamente, estamos regresando al humanismo y, en el ámbito laboral, esto significa más participación de los empleados en la toma de decisiones que directamente los afectan. Los estilos administrativos están siendo forzados a adaptarse a la globalización y los cambios inestables que nos afectan a todos. La mentalidad gerencial no tiene opciones: o cambian su forma de pensar y de conducir los sistemas administrativos actuales a favor de otros más participativos, o las empresas desaparecen. Simplemente no hay alternativas.

Como usted misma menciona, o los directivos mejoran el trato con sus empleados, o se siguen incrementando los costos en cuestión de rotación, ausentismo, accidentes, calidad y producción. La decisión es de ellos. Por lo general, las situaciones que podemos observar en los niveles organizacionales inferiores, son un reflejo de lo que hay en los superiores.

En lo particular, sobre estrategias de sensibilización, he desarrollado un Taller de Sensibilización para directivos, pero la cultura gerencial actual está muy cerrada y es demasiado insegura. Los modelos administrativos nos vienen de Estados Unidos y hacemos copias malas de ellos al aplicarlas en empresas latinoamericanas que son culturalmente diferentes. Estos modelos gerenciales extranjeros, además de basarse en el individualismo, en la autosuficiencia, el autoritarismo, la constancia, el orgullo propio, y en la arrogancia de la tecnología, también cuentan con altas dosis de intransigencia y egocentrismo.

Afortunadamente, México y Brasil ya han empezado a desarrollar sus propios estilos administrativos más participativos y flexibles, aunque aún parchados y en pañales.

Quiero también compartir con usted que desde 1993, cuando finalicé mi Maestría en Desarrollo Organizacional, mis prácticas en el campo del D.O. han cambiado por completo. En primer lugar, descubrí que el factor clave del desarrollo organizacional es el desarrollo humano. Una intervención de D.O. puede ser sólo un capricho gerencial de mejoramiento aparente para satisfacer el ego y halagar la vanidad de un ejecutivo arrogante e inseguro. Generalmente estas intervenciones fracasan porque carecen de la participación de los empleados.

En segundo lugar, las empresas están integradas por personas, y cada uno de nosotros cargamos con nuestros problemas, satisfacciones, alegrías, traumas y complejos a todas partes. Y los centros laborales están llenos de personas en diversos niveles con diferentes características y necesidades económicas, espirituales, morales, culturales, sociales, y psicológicas. Para mejorar las organizaciones, es requisito primordial mejorar a las personas.

Con tristeza he notado que los estilos inadecuados y deficientes de muchos gerentes están íntima y directamente relacionados con su personalidad, esto es, con sus inseguridades, sus temores, sus traumas y sus defectos de carácter. No es en sí el sistema o la forma de administrar que emplean lo que impide mejores resultados, sino la forma en que su propia personalidad influye en su estilo administrativo. Y es dramático, aunque común, ver a empresas deterioradas en su clima laboral debido a un gerente con una personalidad traumada.

El único lenguaje que los gerentes y administradores actualmente entienden, y al que escuchan, es el de los números. La aplicación de Kaizen en la administración de la organización es la única que conozco que puede dar resultados. Si usted demuestra que el trabajo en equipo y reconocido puede ahorrarle a la empresa una suma significativa de dinero, la gerencia puede empezar a escucharla.

Lamentablemente, el cambio en los paradigmas administrativos no va a ser rápido, tal vez se lleve 20 ó 30 años, pero no se desaliente, por favor. Esa es nuestra cruzada, y día tras día habemos gente más convencida de que es necesario continuar esforzándonos y luchar por una verdadera democracia laboral y por centros de trabajo más justos y participativos.

Espero haber respondido a sus inquietudes, y muchas gracias por su mail.

Sinceramente,
Marco A. Franco, M.D.O.

 

E-mail de la Lectora al 
Editor de Ser Humano y Trabajo

Estimado señor:

Me da gusto ver que en realidad sí hay interés por sacar adelante a las empresas, dejar de ser lineales en las decisiones que hasta ahora se venían tomando y, además, comenzar a tomar más en cuenta a las personas. Hacer ver a los administradores y empresarios la importancia de trabajar como un equipo mediante la opinión de cada individuo que colabore dentro de la misma empresa.

Para mí sería muy enriquecedor conocer la opinión de las personas que, como yo, estamos interesadas en cambiar esta perspectiva empresarial. Claro que tiene mi autorización para publicar este artículo. Sólo le pido que por el momento sí se mantenga anónimo, no quisiera ver derrumbados los planes y progresos que he tenido dentro de la empresa en que hasta ahora estoy trabajando. Creo que si más adelante se diera la oportunidad de llevar los progresos que se han tenido en la empresa, con mucho gusto dejaría que se publicaran todos los adelantos. Pero por ahora sí le ruego que sea discreto.

Por otro lado, me parece que es muy interesante lo que realizan. Hasta ahora, yo jamás hubiera imaginado que profesionales con un mismo interés pudieran publicar artículos y que en otros lugares, como en México, pudiéramos retomarlos y comenzar a aplicarlos a nuestra vida diaria y a nuestro trabajo.

Me fue grato leer el artículo sobre motivación que vi en la página, así como el encontrar a una persona con mi misma preocupación.

Me despido de usted muy atentamente.
(Nombre de la Lectora)

 

E-mail del Autor al Editor de Ser Humano y Trabajo

Esteban, comparto tu entusiasmo y la idea de publicar la carta de (Nombre de la Lectora) en Ser Humano y Trabajo, ya que es de sumo interés para los lectores que compartimos esta preocupación por centros de trabajo más dignos y justos.

Estoy totalmente de acuerdo contigo y celebro tu idea de abrir las páginas de Ser Humano y Trabajo a nuevas ideas y debates como el planteado por (Nombre de la Lectora). Además de proponer desde este site nuevas alternativas y enfoques administrativos.

¿Te imaginas la gran importancia y trascendencia que tendría en toda Latinoamérica el hacer nuevas propuestas, teorías y modelos para mejorar los centros de trabajo –lanzadas desde aquí– y luego reformuladas y retomadas por otros más adelante? ¡No puedo imaginarme la magnitud del impacto!

En lo que a mí respecta, no tengo ningún inconveniente en que publiques mi respuesta a (Nombre de la Lectora) y considero que tú, como editor y creador de Ser Humano y Trabajo, eres el más indicado para ponerte en contacto con ella y proponerle la publicación de su mail.

Considero también que es mejor usar los nombres reales porque el anonimato podría restarle veracidad o impacto a las ideas e inquietudes, siempre y cuando no perjudique a (Nombre de la Lectora) en su trabajo. También creo que es necesario especificar su país de origen.

De antemano te agradezco tu apoyo y apertura en tu site, y cuenta conmigo en este proyecto. Me despido reiterándote mi amistad desde este rincón de México,

Sinceramente,
Marco Franco

 
 
 
 

Marco A. Franco es Bachelor of Science por la Secondary Education, y Master en Desarrollo Organizacional por la Universidad de Monterrey (UDEM), de México. También es Diplomado en Recursos Humanos por el ITESM. Estudió Kaizen (Mejoramiento Continuo) junto a Masaaki Imai, su creador, y en el Kaizen Institute of America. Coordinó la aplicación de programas de Kaizen en una importante cantidad de empresas.

 
     
 
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