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Tom Wise MARKETING
La importancia central de la “línea de fuego”
Por Tom Wise
 
     
 

En tiempos de crisis, la desmotivación es un factor que no puede ser tolerado. Particularmente si esta causa –altamente negativa– se propaga entre los integrantes de la “línea de fuego”, que está constituida por todas aquellas personas que tienen una relación directa con los clientes, que son la cara y la voz de la empresa y los responsables por asegurar que cada episodio de servicio provea un alto nivel de atención y satisfacción.

Por lo tanto, su rol y su nivel de responsabilidad adquieren importancia vital, ya que en gran medida depende de ellos que los clientes profesen sincera lealtad hacia nuestra empresa y sus productos, alejando toda posibilidad de que trasladen su patrocinio a otras organizaciones competidoras.

No es necesario subrayar la importancia que esta realidad alcanza durante una crisis de confianza y económica. Resumiendo, si descuidamos la “línea de fuego”, ellos harán lo mismo con los clientes. Y los resultados serán devastadores.

¿Mi gente está motivada?

Aquellos miembros del equipo humano que no están motivados equivalen a personas que han renunciado, pero cuya presencia física en la empresa continúa aportando lo mínimo indispensable, y de esta forma conspiran contra la productividad, la competitividad y la salud de la operación. Si estas mismas personas llegan a pertenecer a la “línea de fuego” es esperable que la situación competitiva de la empresa se deteriore a gran velocidad.

La pregunta que deben hacerse para conocer la situación en que se encuentran es la siguiente: ¿ustedes están seguros de que el 100 por ciento de su línea de fuego siente legítima pasión por su trabajo, y por brindar un nivel de atención excepcional en forma permanente y actualizada?

Cuando efectúen el análisis previo a la respuesta para esta pregunta, tengan muy en cuenta que en las organizaciones coexisten dos tipos opuestos de personas.

Para muchos de ellos, su trabajo es una mala noticia, una necesidad ingrata que los convierte en “jubilados activos”.

Al mismo tiempo, una minoría encuentra en su trabajo una experiencia gratificante, mucho más satisfactoria que esperar a fin de mes para recibir un sueldo, ser despedido o jubilarse, y aguardar la muerte.

Siguiendo esta línea de pensamiento, tengamos sumo cuidado con aquellos miembros de la “línea de fuego” que son magníficos recitadores de políticas de la empresa, aunque desconocen su impacto en las opiniones de los clientes (esto se supone es una característica de los servidores públicos pero, lamentablemente, también se encuentra entre muchos miembros de la “línea de fuego” de las empresas privadas).

Los mensajes confusos o contradictorios que emanan de la gerencia o, aún peor, de los “rumores de pasillo”, son uno de los factores que generan un clima de desmotivación. Esto se multiplica en épocas de economías en dificultades.

Un caso típico es el comportamiento “pero” que exhiben muchos gerentes, al contradecirse cuando intentan establecer políticas operativas.

Es común que se registren comunicaciones de este estilo: “Debemos asegurar un nivel memorable de servicio para los clientes, pero los costos del sector deben ser reducidos”, o “la retención de clientes debe ser uno de nuestros objetivos centrales, pero debemos reducir la dotación en un 5 por ciento”.

Estos mensajes confusos y desmotivadores son el resultado de una inmadurez gerencial, sumada a la ausencia de objetivos claros en los planes comerciales de corto y mediano plazo. Tienen efecto negativo sobre la imagen de los directivos y gerentes que, de esta manera, pierden credibilidad y autoridad ante su gente. A su vez, esto genera que disminuyan sus niveles de productividad y compromiso con los objetivos señalados por la gerencia.

Cuidando el clima laboral

En tiempos de escasez económica es cuando más se debe trabajar para asegurarse fuertes niveles de motivación. Simultáneamente, prescindir de todos aquellos elementos que puedan afectar de manera negativa el compromiso y deseo del equipo humano de poner lo mejor de sí al servicio de los clientes y de la organización en general. Para ello, el clima laboral debe ser celosamente custodiado, asegurando que ciertos valores centrales estén en su lugar. Debe reinar un sentimiento optimista desde arriba para abajo, y un alto espíritu y trabajo de equipo.

La gerencia tiene que asegurar entre sus propios integrantes y los componentes de la “línea de fuego” un nivel de lealtad hacia la organización y sus valores, de forma tal que en tiempos económicos complicados, la empresa pueda desplegar actividades que la resguarden de las consecuencias dañinas que suelen acompañarlos.

Una de las tácticas de mayor efectividad es priorizar acciones cuidando que no contengan elementos que desmotiven, sobre todo aquellos intentos –no siempre exitosos– destinados a motivar, como las palmaditas o comentarios del tipo “¡Muy bien hecho!”. En ambos casos, el nivel de aceptación de la sinceridad de las palabras o el gesto es, en la mayoría de los casos, nula. Antes de preocuparnos por la motivación, estemos seguros de que no vamos en la dirección contraria.

Es aceptable que, en épocas de crisis, gran parte del equipo humano esté condicionado por un estado de ánimo compuesto por una mezcla de pesimismo y temor, que no le permite generar entusiasmo por temas que en tiempos normales lo producirían. Este síntoma toma mayor fuerza en organizaciones de más de cien personas. El clima de trabajo en un contexto de dificultades económicas genera desmotivación generalizada, que conspira contra los esfuerzos de los directivos de demostrar que la calidad de la atención es la clave para la supervivencia de la organización, dado que muchos de sus integrantes no se sienten seguros de su propia supervivencia.

Una solución eficaz es que los integrantes del equipo gerencial y principalmente su número uno, se reúnan con el equipo humano –particularmente los que forman parte de la “línea de fuego”–, para explicarles que este es el momento y la oportunidad para llevar a cabo el mayor esfuerzo colectivo que se recuerde a fin de garantizar la excelencia. Una responsabilidad de la gerencia es asegurar que el teatro (la empresa) funcione, haciendo que los escenarios (cada sector), el elenco (el capital humano) y las actuaciones (los episodios de servicio), generen un espectáculo de primer nivel.

Finalmente, tengamos muy en cuenta que una organización sólo podrá convertirse en la mejor-versión-de-ella-misma en la medida en que su equipo humano esté motivado y preparado para convertirse en la mejor-versión-de-sí-mismo.

El rol de la “línea de fuego”, de acuerdo con la percepción de los clientes, podría resumirse en la siguiente frase: “Para el cliente, el componente de la línea de fuego que lo atiende es la empresa”.

 
 
 
 
Las actividades profesionales de Tom Wise relacionadas con la consultoría destinada a las actividades de marketing y ventas y el área management comenzaron en 1969, cuando fue nombrado Gerente General de la filial Argentina de la American Management Association (AMA). En 1973 fue designado como Vicepresidente para América Latina de la misma organización, con responsabilidad sobre las actividades de 36 centros de consultoría y capacitación diseminados por toda América Latina. Es autor de varios libros. (www.tomwise.com.ar).
 
     
 
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El Coaching Ontológico es una disciplina emergente que permite colaborar con las personas, los equipos y las organizaciones para que se hagan cargo de los nuevos desafíos que nos presenta el mundo actual, cambiando aquellas prácticas que les causan inefectividad y malestar, por otras que permitan generar entornos de confianza y entusiasmo, incrementando la calidad y la efectividad en los distintos ámbitos de la vida cotidiana.

Este programa de formación no está enfocado solamente a transmitir información, sino a generar nuevas posibilidades de ser y hacer. No se trata sólo de entregar herramientas, sino de formar profesionales capaces de utilizar dichos instrumentos con la conciencia de que lo fundamental para el logro de un resultado no es la herramienta, sino quien la utiliza. Entendemos el aprendizaje como transformación, cambio y capacidad de acción.

Objetivos

Desarrollar en los participantes las competencias claves requeridas para su formación como capacitadores y consultores organizacionales, a través de la transferencia de conocimientos, experiencias, metodologías, técnicas y herramientas que desarrollen su efectividad como profesionales del campo de la capacitación y la consultoría empresarial.

  • Incorporar destrezas de inteligencia emocional.

  • Desarrollar recursos y habilidades para el logro de resultados.

  • Disolver conflictos y estados emotivos bloqueantes.

  • Observar creencias propias y del sistema que limitan la efectividad.

  • Adquirir competencias conversacionales para la coordinación de acciones y una comunicación clara.

  • Desarrollar destrezas de liderazgo y trabajo en equipo.

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