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Eduardo Press
LIDERAZGO
El gerente del siglo 21
como gestor de personas

Por Eduardo Press
 
     
 

El nuevo siglo trajo consigo infinidad de expectativas, desde el cambio informático del 2000 hasta imaginar el límite de los avances tecnológicos y cómo va a ser el mundo del futuro.

Para muchos el futuro es ahora.

La bibliografía del management descubrió que el siglo 21 resultaba sumamente interesante para abrumar a los gerentes de empresas, una especie de todoterrenos sobre los que pareciera que dependerá exclusivamente la supervivencia de las empresas. Son los gerentes del siglo 21.

Ahora se dice que hay un nuevo paradigma. Esto supone que todo lo aprendido perdió vigencia aunque no se sepa muy bien qué es lo nuevo que hay que aprender.

Entonces aparecen nuevas (y no tan nuevas) palabras que leemos y escuchamos a diario: benchmarking, empowerment, downsizing, balanced scorecard, capital intelectual, ABC costing, espíritu emprendedor, e-commerce, just in time, kanban, , las siete “s” de Mckinsey, las 5 “S” del kaizen, mentoring, outplacement, outsourcing, reingeniería, trabajo en equipo y otras que hacen parecer que el trabajo de un gerente es deambular por un laberinto del cual se desconoce la puerta de salida.

Ah... y además hacer frente al nuevo fenómeno, la Generación “Y”.

El conocimiento de estas herramientas será de gran ayuda para la gestión de un gerente, y si además... conoce a su gente, la entiende y la comprende, tendrán un valor agregado.

La base fundamental para que una organización funcione es que sus dirigentes sepan gestionar personas.

¿Qué es gestionar personas?

Trabajar con ellas, guiarlas, acompañarlas y, fundamentalmente, reconocerlas como tales.

Si bien actualmente existe una nueva tendencia en las relaciones interpersonales en las organizaciones entre superiores y subalternos, todavía no se verifica en la práctica lo que escuchamos y leemos permanentemente: que las personas son el “recurso” o el “activo” más importante de la organización.

Hago mías las palabras de Peter Senge: “Nunca consideré que el término ‘recursos humanos’ fuese correcto. No es muy significativo, dado que las personas no son recursos de la organización, son ‘la’ organización. Por ejemplo, usted no es un ‘recurso’ de su familia, sino un miembro de la misma. Si fuera sólo un recurso, sus familiares lo verían como una fuente de dinero o de cualquier otra cosa”.

¿Qué herramientas que no va a encontrar en ningún programa de computación necesita un gerente? Herramientas que va a encontrar sólo en la relación con los demás: escuchar, interesarse por lo que los otros dicen, confiar y ser confiable.

Quizás estas aptitudes sean las más esperadas y más reconocidas por “su” gente en un gerente de estos tiempos. Ser escuchado es sentirse reconocido. Confiar y ser confiable es sentir que se reconocen los valores y las aptitudes. Nada más que con estas sencillas actitudes es con las que se consiguen los mejores resultados.

Si un gerente escucha y confía va a ser escuchado y será a su vez confiable.

¿Qué tipo de actitudes de un gerente son síntomas de que no escucha, no confía, y son generadores de malos climas, desmotivan a la gente y perturban la gestión?

  • Ignorar los esfuerzos por mejorar.
  • Frente a una equivocación u error, o hasta a veces sin motivo, avergonzar a otro/otros.
  • Tener el hábito de descalificar las tareas o palabras de los otros.
  • Utilizar rotulaciones negativas para dirigirse a alguien o hablando de otro.
  • Promover sanciones injustificadas o severas frente a faltas leves.
  • Amenazar o ejecutar acciones violentas, sean verbales o físicas
  • Sobreproteger o excusar más a algunos que a otros.

¿Cuándo se percibe que un gerente gestiona a “su” gente?

  • Cuando reconoce que se hacen las cosas bien.
  • Cuando da la oportunidad de explicar la conducta propia o de los otros, tanto en los aciertos como en los errores.
  • Cuando reconoce los esfuerzos por mejorar.
  • Cuando se toma tiempo para enseñar cuando alguien no sabe.
  • Cuando coordina adecuadamente las diferentes actividades de su sector o área.
  • Cuando facilita el diálogo y la comunicación entre toda la gente de su sector y de los otros.
  • Cuando reduce los focos de conflicto, lo que significa tomarlos a tiempo. (Conviene recordar que los grandes problemas comienzan siendo pequeños.)
  • Cuando contribuye a la creación de espacios de información, participación y opinión.
  • Cuando comparte información.
  • Cuando alienta y promueve la formación y el aprendizaje.
  • Cuando interrumpe rápidamente una conducta equivocada, sea propia o de otro.
  • Cuando da la oportunidad de reparar un error o una equivocación.
  • Cuando es justo al momento de implementar una sanción.
  • Cuando sus consignas resultan claras y da oportunidad de disipar las dudas y está abierto para escuchar opciones.

La incoherencia y las promesas incumplidas son una fuente inagotable de situaciones conflictivas, además de ser un fuerte factor de desmotivación. Los empleados siempre observan la conducta de su superior.

La coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, entre lo que se promete y lo que se cumple, es otra de las cualidades que más se valoran de un superior.

Finalmente, un tema que preocupa a muchos gerentes y directivos es “cómo se mantiene una buena relación sin perder autoridad”. Muchas veces se confunde aceptación legítima de la autoridad con acatamiento y obediencia. La autoridad, cuando está al servicio de las necesidades personales del gerente (dominar, sentirse poderoso, quedar bien o mostrar poder frente a otros, como por ejemplo sus superiores) es acatada y obedecida por temor. En cambio, cuando está al servicio del desarrollo del grupo y de la tarea, es legitimida y reconocida genuinamente.

Reconozco que me es fácil decirlo desde la tranquilidad de la escritura, que la gestión del día a día es mucho más complicada, y cuando se trabaja con otras personas todo se torna muy complejo. Es cierto. ¿Entonces qué hacemos? Sugiero que vale la pena empezar, es cuestión de proponérselo, por ahí no todo junto, comenzando de a poco, de a una cosa por vez, comenzando por lo que a uno le pueda resultar más sencillo y así se va a ir desarrollando una verdadera gestión de personas. Así como dije antes, que los grandes problemas alguna vez fueron chiquitos, con los cambios sucede algo parecido. Comencemos por algún lado, después se convertirá en hábito.


Versión corregida y mejorada de la exposición presentada en el Congreso Latinoamericano de Gerentes organizado por Ser Humano y Trabajo realizado el 29 y 30 de octubre de 2009.


 
 
 
 
El Dr. Eduardo Press es Socio y Director de Eduardo Press Consultores. Consultor Organizacional, con más de 28 años de experiencia en el área. Especialista en Comportamiento Humano y Organizacional, Comunicación, Negociación y Manejo de Conflictos. Consultor Asociado y miembro del Comité de Ética del Grupo Consultor SIAD (Servicios Integrales para la Alta Dirección). Ex Vicepresidente y actual miembro del Comité de Acreditaciones de la Asociación Sistémica de Buenos Aires. Autor de numerosos artículos en publicaciones especializadas. Ex Profesor del Consejo de Profesionales de Ciencias Económicas de Capital Federal y de la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales (UCES).
 
     
 

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