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  Diplomado Internacional en Coaching Ontológico Mexico  
 
     
 
Juan Javier Alvarez
LIDERAZGO
Lo que hace un líder
(y cómo lo hace)

Por Juan Javier Alvarez
 
     
 

¿Qué hace un buen líder? ¿Cuáles son sus mejores prácticas?
¿Cómo lleva adelante su visión, y hace crecer 
organizaciones de todo tipo?

Condenso en estas líneas los principios más importantes 
que rigen el desempeño de los mejores.

Encarna la visión del cambio

A diferencia de quien meramente gestiona una empresa u organización, un líder se encarga de promover el cambio dentro de ella. Lo concibe, lo proyecta, y se pone al frente para estimular a sus colaboradores en la dirección que su visión ha marcado. Gestores y líderes se precisan por igual. Unos (los gestores) llevarán con precisión y control a la práctica los nuevos rumbos marcados por los líderes (que no necesariamente están en la punta de la pirámide organizacional). Los otros (los líderes) estudian el horizonte interno y externo de la empresa, perciben las nuevas tendencias que ya emergen como puntas de un iceberg, recopilan multitud de información que proviene de innumerables fuentes, condensan claves y notas que empiezan a sonar con cierta fuerza, y cuando están convencidos de su urgencia, trazan el nuevo rumbo hacia la competitividad. Establecer esta orientación, guiada por una imperiosa necesidad de cambio y una poderosa creatividad para hacer frente a los desafíos existentes y por venir, forma parte del trabajo de todo líder moderno.  

Promueve la creatividad

¿Cómo pueden empresas, organizaciones y profesionales, afrontar los constantes desafíos y un escenario de cambios permanentes? Sencillamente, siendo innovadores. Atrás quedaron las doradas épocas en que sólo contaba producir más, mucho más cada día. Hoy el escenario ha cambiado. Hay que recrear constantemente la forma de hacer negocios, mirando siempre hacia el cliente que, por lo general, nos observará muchas veces indiferente, como lo hace con el resto de los competidores. No debe extrañar que la empresa deba cambiar también. Es una entidad con vida propia y, por lo tanto, debe adecuarse a su entorno. El líder utiliza, para ello, una llave mágica: la creatividad.

Crear es generar algo nuevo, y las organizaciones modernas necesitan hacerlo a cada instante: nuevos productos y servicios, formas diferentes de llegar al cliente, estrategias novedosas de venta, diseños de vanguardia, organigramas mucho más planos y eficientes. Y mil cosas más. Pero para ello hay que contar con personal que, sin distinción de niveles:

– No tema afrontar desafíos con los riesgos controlados que ello implique.

– Posea iniciativa y capacidad de innovar y generar ideas.

– Pueda trabajar en equipos interdisciplinarios.

– Esté actualizado en las últimas tendencias y se muestre partidario de la formación continua.  

La empresa u organización, a su vez, debe:

– Reconvertir su forma de trabajar, delegando en los colaboradores la toma de decisiones, cortando cadenas burocráticas, fusionando tareas y reduciendo aquellos controles que sólo se convierten en meros costes sin ninguna aportación adicional.

– Hacer mucho más en menos tiempo; tornarse ligera, adaptativa y siempre lista a satisfacer a sus clientes.

– Orientarse a resultados y recompensar muy bien a sus colaboradores por su concreción.

– Respetar, cultivar y acrecentar su Capital Intelectual.

– Fomentar el liderazgo antes que la mera jefatura.

– Destruir todo signo de rigidez, sea en sus estructuras o en la mentalidad subyacente.
 
En este contexto, los líderes deben estar dispuestos a tirar por la ventana sus viejos manuales de management y marketing, y animarme a reescribirlos con su propia experiencia, y con las propuestas creativas de sus grupos de trabajo. Porque los modelos establecidos, que en el pasado pudieron dar excelentes resultados (en otro escenario) ahora pueden demostrarse insuficientes.

Cinco paradigmas-ejemplo que un buen líder debe desechar por completo de su mente:

"Si hasta ahora funcionó ¿para qué cambiarlo?"
"¿Si cambiamos y no funciona?"
"Es costoso, no vale la pena."
"La competencia no lo emplea y no les va mal."
"Mejor esperemos un poco más."  

Crea oportunidades

Un líder no espera que las oportunidades llamen a su puerta; él las genera, si es necesario. Está acostumbrado a luchar por las cosas que quiere, y sabe que del fruto de su esfuerzo y tesón surgirán logros que, tarde o temprano, se convertirán en realidad. Sabe que en el mundo hay dos tipos de personas: quienes reaccionan a los cambios (algunas veces, luego de cierto tiempo), y quienes los producen o se anticipan a ellos. Los primeros son reactivos, y los segundos proactivos. El líder se torna proactivo, porque el futuro lo construyen las personas dinámicas, que establecen las circunstancias para que éste ocurra de acuerdo a sus expectativas. Crear el futuro consiste en eso: crear los caminos para llegar a lo que se ansía. Nunca quedarse esperando a que la oportunidad llame a su puerta; hay que poner la puerta delante de la oportunidad que usted haya concebido. Si el camino ya está, muy bien, a seguirlo. Si no está, a construirlo. Haga que las cosas pasen, porque el que espera simplemente, es aventajado por el que construye sin cesar, día a día, hora a hora. Por ello, el líder se transforma en un generador de circunstancias, y hace de eso su llave maestra para lograr sus metas.  

Sabe que nada es para siempre. Los conocimientos tampoco

Nada sirve para siempre, y mucho menos los conocimientos adquiridos hace décadas. Los títulos, que simbolizan niveles académicos alcanzados hace tiempo, no pueden sustituir, bajo su ala, la necesaria actualización profesional que a diario hay que llevar a cabo. Pero por otra parte, y en un escenario global cada vez más interdependiente, donde equipos de trabajo se arman y desarman para llevar a cabo proyectos con mayor nivel de complejidad y calidad, es preciso contar con una visión interdisciplinaria sumamente amplia, que servirá para moverse con soltura en distintos círculos. El líder concibe entonces su mente como un conjunto de piezas que pueden conformar distintas figuras, más que como un conjunto de figuras predefinidas. Su mente, entonces, es un conjunto de piezas, todas ellas intercambiables (algunas hasta desechables o reemplazables por otras), dignas de una nueva versión de sí mismo.  

Busca constantemente mejorar sus resultados

Quien se queja porque no obtiene mejores resultados al encarar sus asuntos, debería pensar antes en las causas que en los efectos. Si no cambian las causas, tampoco cambiarán los efectos. Si cada vez los resultados obtenidos son más pobres, uno debería reformular (total o parcialmente) la manera en que intenta producirlos. Como sabemos, todo cambio empieza en la mente. Primero, modificando nuestra actitud hacia él. Para que algo cambie realmente, debemos comprender y asimilar en nuestro interior la necesidad de modificar nuestras actitudes. Luego, y sólo luego, podrá cambiar nuestro comportamiento. Los resultados cambiarán con él.  

Promueve y encauza los cambios en la organización

Está pendiente de los indicadores del cambio, sea porque internamente algo debe ser modificado, o porque la situación externa propicia dicho cambio. Pero no sólo lo sugiere, ni lo bosqueja: se pone a la cabeza para llevarlo adelante con éxito. Realiza todas las tareas que van desde convencer al resto de la necesidad de cambiar, hasta instrumentarlo efectivamente y seguir con detenimiento su evolución.  

Es carismático. Desarrolla la empatía

Sociable, buen comunicador y carismático, el líder se compenetra emocionalmente con los demás, adaptándose a sus interlocutores en el modo y en la forma en que prefieren ser tratados. Valora y respeta las opiniones y sentimientos ajenos, a la par de promover un diálogo abierto y sincero.  

Construye excelentes relaciones

El liderazgo se basa en las relaciones, pero en las auténticas relaciones, que conllevan la empatía como su ingrediente fundamental. Ponerse en el lugar de los demás, comprenderlos y motivarlos, son características esenciales que todo líder debe fomentar y aplicar a diario. La comprensión pasa por entender el punto de vista de nuestro interlocutor, y saber (además de valorar) que lo que dice y cómo lo dice, se basa en sus experiencias y su forma de ver la vida. Y por qué no, en sus prejuicios. El líder, por ello, no impone; convence. No ordena; dialoga. No confronta; busca la cooperación. Para ello, debe escuchar mucho más que hablar. Debe actuar con generosidad para cosechar de los demás en idéntica moneda.

Sabe delegar responsabilidades

Estimula el crecimiento de sus colaboradores, y cuando los ve preparados, delega funciones en ellos sin temor ni falta de confianza en las decisiones que tomen. Les ayuda en temas menores, pero hasta cierto punto, de manera que no pierdan la capacidad de volar solos.  

Evita compararse con otros

Compararse con otros implica pensar que nuestro nivel de autoestima deriva en forma directa de la mayor o menor similitud con ciertos “estándares” establecidos. Si somos distintos, si encaramos la vida o nuestra profesión de un modo más original y creativo que lo hace el común de los mortales a nuestro alrededor, de seguro no encajaremos en el molde mayoritario. Pero cabe preguntarse: ¿Qué hace avanzar las cosas? ¿El repetir siempre lo mismo, sin evolucionar, o el tornarse creativo, adaptable a los cambios; en una palabra: original? Si todos hacen siempre lo mismo, ¿cómo pensamos que lograrán un resultado distinto a la media que obtiene la mayoría? ¿Estamos dispuestos a correr el riesgo de crecer, evolucionar e influenciar positivamente a otros, gracias a nuestro propio (y muy personal) desarrollo interno?  

Incentiva en sus colaboradores la confianza en sí mismos

Si alguien piensa que no puede lograr algo, de seguro no lo hará. Si un grupo carece de la suficiente confianza en su capacidad para alcanzar un determinado objetivo, toda formación, experiencia o destreza particular que ostente le servirá de muy poco, pues de seguro fracasará. Por ello, el líder estimula en su grupo el sentimiento de pisar firme, pero además hace partícipe a cada uno de sus miembros de la convicción de que serán ellos y sólo ellos quienes produzcan, con su trabajo cotidiano, el futuro posible.  

Crea imágenes positivas y las utiliza como inspiración

Para liderar, nada mejor que estar motivado con imágenes positivas de lo que se espera conseguir. Veamos un ejemplo: usted está en una agencia de viajes, observando con detenimiento ese afiche que anuncia unas maravillosas vacaciones en el Caribe. Hay algo que ha llamado su atención, y ahora observa la imagen de una playa de suave arena, bañada por un mar cristalino. Usted ya se imagina allí, disfrutando del sol. Le agrada lo que imagina, y de hecho, ya está mirando con atención el resto de imágenes que componen el cuadro. Desea enterarse de los beneficios y condiciones porque sus vacaciones se acercan y usted considera que se merece esto. ¿Lo ve? Así actúan las imágenes positivas, trasladándole por anticipado, motivándole a lograr lo que desea. Y esto se aplica a todo en la vida.

Para sortear los momentos difíciles, muchos líderes evocan imágenes positivas de sus logros. Piensan: “Si llegué hasta aquí, ¿qué me impide continuar y lograr lo que deseo?” Crean, a su vez, otras imágenes en las que se ven logrando lo que quieren, disfrutando a pleno de sus beneficios. Ello les ayuda a motivarse a sí mismos, y a no desfallecer cuando los obstáculos (inevitables siempre) aparezcan en el camino.  

Busca administrar correctamente el tiempo laboral

El tiempo es el capital más valioso que podemos disponer. No puede regenerarse ni acumularse y, volátil como es, sólo nos permite usarlo o dejarlo escapar. Entonces, hay que usarlo provechosamente. Desde el punto de vista laboral, el tiempo es oportunidad de producir cosas. Muchas, si sabemos emplearlo; pocas, si lo dejamos correr en tareas improductivas. He aquí algunas ideas para que líderes y colaboradores puedan gestionarlo eficientemente:

– Nunca hace falta más tiempo, sino aprovecharlo mejor.

– Dedique una buena parte del mismo a actividades de planificación. Considere la planificación, y el incremento o desarrollo de nuevos negocios, como una tarea vital para su empresa.

– Durante cada mes existen días considerados "clave", en los que hay que cumplir sí o sí con ciertas tareas impostergables. En esas fechas, desconéctese del resto de los temas pendientes y evite concertar reuniones. Dedique toda su energía a cumplir las metas que esos días le requieran.

– Aprenda a delegar. Y esto no sólo se aplica al uso del tiempo, sino a toda gestión como tal. Nadie puede (ni debe) abarcarlo todo. No se convierta en un hombre o mujer-orquesta.

– Si debe ausentarse de la oficina por un viaje de negocios, reparta entre sus colaboradores aquellas tareas que pueden instrumentarse durante su ausencia. Evite volver y asumir un enorme volúmen de trabajo pendiente.

– Recurra a métodos y software de control de proyectos.

– Determine debidamente qué es urgente, qué es importante y qué es relegable en el tiempo. Obre en consecuencia, pero tampoco desplace siempre lo importante en aras de resolver un mar de urgencias.

– Cuente con un lugar en la oficina, y un momento en el día, destinados a trabajar sin interrupción de ninguna clase, donde pueda concentrarse al máximo sobre ciertos temas.

– Enfoque su esfuerzo en una tarea, y termine con ella antes de pasar a la siguiente. Evite dejar temas pendientes o resueltos a medias. Uno de los problemas que aqueja a los líderes es justamente éste: el tratar multitud de temas al día, de forma muy rápida y casi sin interiorizarse debidamente de los mismos. Cuidado con esto.  

En las reuniones de trabajo

– Elabore una minuta precisa y detallada de los puntos a tratar, y envíela por anticipado a todos los participantes.

– Establezca coordinadamente horarios de inicio y cierre de cada reunión, y exija su cumplimiento estricto.

– Solicite a las secretarias o colaboradores que mientras dure la reunión, y salvo casos muy excepcionales, no se produzcan interrupciones de ningún tipo. Pida a todos que apaguen los teléfonos móviles.

– Establezca un clima propicio para la generación de ideas y la comunicación fluida, pero enfocando cada tema sobre los puntos a tratar, evitando desviaciones innecesarias.

– Si se ha de tratar un tema que requiera alta concentración, no prolongue la reunión por intervalos mayores de 60 minutos; recuerde que el nivel de atención cae bruscamente a medida que pasa el tiempo. Establezca descansos de al menos 15 minutos.

– Asigne tiempo para que todos los asistentes puedan participar, dar su opinión o analizar los hechos, y resérvese un período para establecer sus conclusiones. Para ello, modere las exposiciones que tiendan a prolongarse más de la cuenta.

– Las conclusiones, ideas, nuevos conceptos y todo lo relevante, deben anotarse para elaborar posteriormente un informe sobre los resultados de la reunión, que se distribuirá a cada miembro de la misma, con copia también a todo el personal implicado en las decisiones y los procesos que de allí se desprendan. Estas conclusiones deben resolver cada uno de los puntos establecidos de antemano, y si esto no fuera posible en la primer reunión, comprometer a todos los miembros participantes a establecer otra reunión con fecha y hora.  

Sabe negociar

Todo buen líder debe ser también un buen negociador. Tal como hicimos con referencia a la gestión del tiempo, enumeraremos a continuación algunos puntos a tener en cuenta, a la hora de sentarse a negociar:

– Sepa de antemano con quién va a negociar y cuáles son sus estrategias usuales de negociación. Cuente con un detalle de los antecedentes de acuerdos similares que la otra parte ya haya desarrollado, similares al que usted propone. Conozca las necesidades de su interlocutor, sus puntos fuertes y débiles, qué le motiva a negociar con usted, y lo que desea lograr del acuerdo. Escuche con toda atención, sin interrumpirle. No cometa el error de encerrarse exclusivamente en lo que usted quiere.

– Pregunte de forma abierta ("¿Cómo ve usted este asunto?") para conseguir que su interlocutor se exprese con amplitud sobre determinados temas y, al hacerlo, pueda usted conocer mejor sus razones o intuir otras que permanezcan ocultas. Estudie su lenguaje corporal (y tenga presente lo que usted dice con sus propios gestos; pueden contradecir sus palabras). Pregunte en forma cerrada (respuestas del tipo "sí o no") cuando necesite verificar si van por buen camino ("Hasta aquí, ¿estamos de acuerdo?")

– Esté preparado para posibles objeciones o preguntas que su interlocutor podría hacerle al escucharle, y ensaye de antemano respuestas satisfactorias. Disponga de varios argumentos, con sus correspondientes ventajas. Conciba permanentemente nuevas alternativas y opciones (siempre dentro de lo que está dispuesto a aceptar como marco mínimo de discusión), para no llegar a un punto muerto, y brindar a las partes cierta flexibilidad de acción. Recuerde que si bien toda negociación tiene un margen de improvisación sobre la marcha, hay que tratar de asistir lo mejor preparado posible.

– Si su interlocutor es un directivo o funcionario de alto nivel, recuerde que está acostumbrado a manejarse preferentemente con resúmenes de hechos y una visión global de los mismos. Evite por tanto aburrirle con detalles innecesarios; vaya al grano. Para ello, utilice gráficos y enunciados muy directos ("El incremento estimado será de un 20 %, como se observa en la gráfica").

– Promueva siempre un ambiente distendido y afable, donde primen la empatía y los buenos modales. Pero recuerde que su interlocutor puede utilizar ciertas tácticas para hacerle ver su poder, o bien para forzarle a realizar concesiones desmesuradas. Puede tornarse despectivo, e incluso agresivo, al referirse a su propuesta o a usted mismo. Tome la negociación como un juego, en el que nada es personal. Es simplemente un juego donde cada parte hace uso de sus mejores (y lamentablemente, a veces peores) tácticas. Evite ceder a la presión que el otro aplica sobre usted. Jamás pierda el buen temple. Desvíe las agresiones, haciéndole notar a la otra parte que así no llegarán a ningún lugar. Vuelva a enfocar la discusión sobre los puntos a tratar. Recuerde que usted es un profesional, y como tal está representando a su empresa. Debe lograr un acuerdo, y para ello está sentado allí. Si el acuerdo tarda varias reuniones en concretarse, no importa. Usted ya está preparado para ello y, además, sabe bien que eso puede suceder. En países de Oriente, de hecho, ralentizar el ritmo de las negociaciones, o hasta evitar llegar puntualmente a ciertos principios de acuerdo, forma parte de una estrategia de desgaste milenaria, cuyo objetivo consiste en desmoralizar y sacar ventaja de la otra parte. Encolerizarse o responder airadamente sólo serviría para cerrarse puertas.

– Cuando deba exponer su oferta, destaque claramente los resultados que la otra parte obtendrá, pero cuidando siempre de mencionarlos dentro de los términos que ella considera importantes para fundar su decisión de compra o venta (¿ve por qué es tan importante escuchar bien, al principio?)

– Si lo comparan con la competencia (para ver si cede ante un pedido de descuento, o de mejores condiciones, por ejemplo), nunca empiece a criticarla. Usted y sus competidores son distintos, recuerde esto. Ningún producto o servicio es igual a otro. Siempre hay ventajas diferenciales. Apóyese en ellas al contestar.

– Jamás intente forzar un cierre en una negociación. La otra parte (y usted mismo lo haría si fuese el otro quien tomara la iniciativa de forma abrupta) dará un paso al costado automáticamente, y esquivará el tema. Todo cierre debe llegar como una consecuencia natural, toda vez que las partes han discutido en profundidad y a plena satisfacción los temas a tratar y están convencidas de su conveniencia. Eso sí, llegado a este punto, no tenga reparos en proponerlo abiertamente.  

Un líder puede, de hecho, liderar otras áreas

Por sus habilidades directivas, el líder puede perfectamente desempeñarse con éxito en áreas distintas a la suya. Si bien deberá aprender los pormenores de procesos y funciones que hasta ahora no conoce, su capacidad de gerenciar le brindará las herramientas esenciales para llevar adelante el nuevo sector.  

Organiza eficientes equipos de trabajo

Instrumenta objetivos claros y expone los mecanismos de evaluación y control que se utilizarán. Compara con el grupo las desviaciones entre lo real y lo estimado, y juntos analizan e implementan las soluciones pertinentes. Hace que el trabajo sea estimulante para cada colaborador. Abre paso a toda iniciativa. Promueve el aporte de ideas que hagan crecer el proyecto manejado por el grupo. Brinda reconocimiento público a la labor, y alienta a cada integrante a que se supere, otorgándole la posibilidad de capacitarse y asumir mayores responsabilidades. A la hora de dar el ejemplo, está siempre a la cabeza.  

Sabe destacar y recompensar los logros de sus colaboradores

Si es necesario, concibe nuevas formas para recompensar el aporte y desempeño de su grupo. No le pasa por alto que detrás de la concreción de un objetivo ambicioso hay muchas horas de sacrificio y entrega del grupo, y de ciertos miembros en particular. Por ello, y en la medida que puede, intenta que la gratificación sea significativa para el colaborador.  

Es tolerante con los errores ajenos

Ha aprendido que lo importante es mejorar el desempeño, y que esta mejora se sustenta muchas veces en cometer errores y aprender de ellos. De hecho, da ejemplo de sus propios errores. Sabe que una crítica destructiva sólo hará que la persona tenga miedo a equivocarse, se paralice y pierda su confianza. Por ello, no critica, sino ayuda a mejorar. Estimula a todos a seguir avanzando con mejores herramientas.  

Cambia las reglas de juego
cuando considera que ya no son útiles

Si la situación no puede resolverse con el actual esquema de reglas (sean éstas mentales o de tradición empresarial, por ejemplo) no teme romperlas y cambiarlas para lograr hacer frente al nuevo escenario. Entiende que a veces hay que construir nuevos caminos, sobre todo cuando los existentes lo alejan demasiado de su destino.  

Posee un esquema de pensamiento positivo,
orientado a desarrollar cosas

Una de las tantas diferencias entre un líder y alguien que no lo es, es que en el primero existe una marcada tendencia a concebir y desarrollar proyectos e ideas, y no parar hasta llevarlos a la práctica. El líder nunca piensa de manera conformista, diciéndose a sí mismo: “Estoy cómodo y ya nada deseo”. Para él (o ella) siempre restan cosas por hacer, por llevar adelante, por investigar e implementar. Su vida se convierte en un bote que navega por un río, a veces calmo, y otras veces torrentoso, pero siempre navegable (de alguna manera logrará el líder hacerlo).  

Es flexible, adaptativo y cambiante,
incluso con su forma de ver las cosas

Conservando sus principios, sustentados sobre bases éticas, no teme cuestionar su propia manera de encarar los negocios, de cambiarla si es necesario, y siempre está dispuesto a aprender, a desarrollar nuevas habilidades y a poseer una visión multidisciplinaria.  

Colabora eficazmente con otros líderes

Gusta integrar un equipo directivo donde prime la capacidad e idoneidad para resolver problemas, y no el cargo y las ambiciones personales de cada uno. Entre todos buscan aprovechar las sinergias que se producen, porque saben que varias cabezas piensan más y mejor que una sola. Bajo un plan definido, brindan valiosas soluciones y mejoras a la organización.  

Contrata excelentes profesionales

Sabe perfectamente que no puede ser el mejor en todo; de hecho, estimula a sus colaboradores a que le superen en formación. No busca destacar por sus títulos; busca ser el mejor gerente. Sus habilidades pasan por otro lado. Por eso contrata y se rodea de excelentes profesionales, capaces de asumir proyectos ambiciosos y brindar un alto valor agregado a la organización.

Es seguido por su ejemplo, sus valores personales y la confianza que pone en sus objetivos

El líder no obliga a nadie a que lo siga, ni que lo tome como modelo. El líder hace, da el ejemplo, influye positivamente y es seguido por sus valores, tanto personales como profesionales. Pero no por ello corta las alas a sus colaboradores, o se rodea sólo de obsecuentes. Nada de eso. Estimula el disenso y la crítica productiva que conlleva una mejora de las cosas. Es humano y solidario, y por ello es preferido a cualquier jefe a la antigua. Brinda libertad y se limita a dirigir la mirada hacia el camino, hacia donde se debe llegar. Él irá primero, y acompañará activamente a su grupo.  

Reduce todo a lo esencial

Sabe mirar la esencia de las cosas. Ataca el nudo del problema. No se distrae con los detalles o posibles dificultades para llegar a la meta, ni tampoco permite que lo desmoralicen y aparten de su objetivo. “La vida es simple, y son los hombres quienes la complican”, sería su frase preferida.  

Asume riesgos controlados y actúa

No se queda simplemente sugiriendo o esbozando proyectos; busca llevarlos a la práctica. Todo involucra cierto riesgo y él lo sabe. Pero cuando está mayormente seguro, luego de establecer las medidas para prevenir y acotar posibles contingencias, avanza directamente hacia el objetivo. ¿Que surgen otros problemas en el camino? Es lógico que así sea, pero él confía en su capacidad de trabajo y resolución, y en el profesionalismo de sus colaboradores. De seguro los resolverán. Sabe que el nivel de riesgo de cualquier innovación depende de su capacidad para acotarlo. ¿Cómo? Mediante la experiencia y una formación interdisciplinaria, una sólida actitud para enfrentar las cosas sin miedos injustificados (si algo falla, ya se corregirá sobre la marcha) y, por supuesto, el consejo de quienes pueden saber más sobre el tema, además de analizar toda la información disponible para tomar una decisión fundada en certezas.

Ayuda a que otros mejoren

La capacidad de entregar lo recibido, de compartir y generar mejores escenarios de trabajo, y por qué no, de vida en sociedad. Difunda estas reflexiones entre su grupo laboral y entre sus amigos. Analícenlas. Debatan sobre ellas. Agregue nuevas características que considere importantes. Mejore las prácticas existentes. Ayude a quienes lo rodean a mejorar, a crecer día a día. Este es, tal vez, el principio supremo: compartir lo que alguna vez se recibió.

 
 
 
 
Juan Javier Alvarez es un experto de reconocida trayectoria, cuyas ideas en el ámbito del management son reproducidas y seguidas con interés por la comunidad empresarial de habla hispana. Graduado en Dirección y Administración de Empresas (EE.UU.), actúa como Consultor Internacional en Management. Estuvo a cargo de la gestión de unidades de negocios tanto en España como en Latinoamérica. Publica artículos y trabajos sobre Management, Liderazgo y Visión Competitiva en los más importantes medios de negocios, como por ejemplo: las revistas Gestión (Argentina, México y España), Actualidad Económica (Costa Rica) y Gerencia (Guatemala), el diario La Opinión, sección Negocios (Estados Unidos). Las revistas Entrepreneur y Management Today en español (México). Las revistas digitales Mercado (Argentina), Actualidad Empresarial (España) y Avance Económico (Perú). El portal de directivos Intermanagers (México). Disertante en seminarios y conferencias sobre su campo de acción, sus conceptos son citados y tomados como referencia por medios e instituciones en México, Chile y Argentina.
 
     

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