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  Diplomado Internacional en Coaching Ontológico Mexico  
 
     
 
Jorge Fernández Belda
LIDERAZGO
Generación ... “Y” ...
¿qué hacemos con ellos?

Por Jorge Fernández Belda
 
     
 

“Si pretende fidelidad de un “Y”,
mejor, cómprese un perro.”

Mi actividad profesional me desdobla en dos roles que casi a diario me permiten observar situaciones, percibir climas y rescatar experiencias, que me desafían a efectuar mi propia síntesis.

Como docente universitario, suelo escuchar entre mis colegas, con un sentimiento mezcla de resignación y fastidio, esta descripción de sus alumnos:

  • “Están desmotivados, son apáticos y no se enganchan con la clase”.
  • “Te miran con cara de pocker”.
  • “No fijan conceptos ni prestan la atención suficiente”.
  • “Vienen a la universidad a pasarla bien”.
  • “Son tan distintos a nosotros…”.
  • “Se la pasan enviando MSN mientras doy clase”.
  • “Quieren que les demos un enfoque práctico, sin conocer el marco teórico”.

En mi rol de consultor de empresas, Gerentes, Mandos Medios, líderes de proyectos y toda persona con gente a cargo, me confía cosas como:

  • “No tienen horizonte de carrera”.
  • “Quieren todo ya; no se dan cuenta de que ocupar este puesto me costó ocho años”.
  • “Tenemos un 20% de rotación. Formamos a los jóvenes y al año se nos van”.
  • “No les pidas nada después de las 5 de la tarde”.
  • “No tienen compromiso con la empresa”.
  • “Se la pasan perdiendo tiempo en la computadora”.
  • “Hacen muchas cosas, pero no terminan nada”.

Si esto es así, ¿frente a qué estamos?, ¿de qué clase de persona, tan aparentemente distinta, estamos hablando?, y fundamentalmente, ¿cuál deberá ser nuestra respuesta profesional responsable para lograr alinear estos comportamientos con nuestros objetivos, ya sea tratando con alumnos, o liderando equipos de profesionales en una empresa?

Generación “Y” o Millenials

Primero, entendiendo de quiénes estamos hablando. De acuerdo al Diccionario de la Real Academia Española, la palabra “generación” deriva del latín “generatio” que, de acuerdo con una de sus acepciones, refiere a un “conjunto de personas que por haber nacido en fechas próximas y recibido educación e influjo socio-cultural semejante, se comportan de manera afín o comparable en ciertos aspectos.”

Entonces, podemos decir que una generación cobra entidad cuando comparte valores (creencias rectoras), principios de acción, normas (códigos que regulan la aplicación de dichos principios), y comportamientos, o sea, manifestaciones que pretenden “que los otros” vean y conozcan cuáles son los valores por los que la generación está dispuesta a trascender.

El entendimiento de estos factores, configurados por el contexto social, político, económico y educativo en el cual se desarrollan, le permite a la generación definir su “misión” o razón de ser para luego definir su plan de vida; lo que quiere y lo que no quiere, lo que prioriza y lo que posterga, su lógica para tomar decisiones, lo que la compromete o la desarraiga, en definitiva, en aquello en lo que cree y en lo que no cree.

Dado que estos contextos que nutren, y de los que a su vez se nutre la generación, no son simultáneos ni tienen la misma intensidad ni universalidad, las generaciones no son estrictamente homogéneas, ni repentinos son los cortes generacionales.

Sin embargo, podemos decir que todo contexto se interpreta mediante sucesos (crisis, rupturas, revoluciones tecnológicas, cambios y otras expresiones político, sociales y económicas), que actúan como catalizadores determinantes acerca del modo de sentir, entender y vivir el mundo por parte de una determinada generación. Estos sucesos se denominan Eventos Significativos Generacionales (ESG).

Los investigadores consideran Generación “Y” o Millennials a los nacidos entre 1980 y 2000. Si mencionamos los ESG más destacados de esos veinte años, es imposible dejar de lado la explosión de Internet, o la globalización por citar algunos. Los Millenials recibieron la mayor inversión educativa de la historia de la humanidad y nacieron y se educaron en hogares tecnologizados; por lo menos con la presencia de una PC.

En Argentina, los Millenials son hijos de la democracia, de la introducción masiva de la PC en el hogar, del MSN, de la crisis del 2001 y el impacto de la misma en sus padres y por extensión en sus hogares (quiebras, despidos, “corralito”, exilio, incremento de las tasas de suicidio y divorcios, explosión “neoliberal”, cultura del servicio, etc.).

Pero, por sobre todo, son hijos de un nuevo momento político –la democracia– y ello trae consigo la relación de la generación “Y” con la autoridad emergente, ya sea a través de una persona, un sistema, una empresa, o de sus propios padres; por lo tanto, es en el vínculo de los Millenials con la autoridad desde donde debemos empezar a entender su “misión” generacional en primer lugar, para luego desandar la interpretación de sus comportamientos y aspiraciones.

Aquellos que somos considerados pertenecientes a la generación anterior, la “X”, ya que nacimos entre 1965 y 1980, fuimos educados bajo el mensaje “estudiá una carrera que te dé firma”, o al momento de ingresar a una empresa, “comprábamos” un plan de desarrollo a diez años.

Asimismo, muchos “X” aún somos hijos de primera generación de inmigrantes; con lo que calaron hondo en nosotros ciertos mandatos y prácticas relacionadas con la planificación, el ahorro, “la casa primero”, la rápida independencia del hogar paterno, el sacrificio, la educación como inversión a largo plazo y la cultura a menudo casi obsesiva por el trabajo.

En cambio, los Millenials, son hijos de padres que “siempre están ahí”, como al rescate, sin terminar de cortar el cordón; cuyos hijos “Y” manifiestan comportamientos caracterizados por:

  • Una adolescencia tardía que se prolonga hasta los 30 años en casa de los padres.
  • Una cultura caracterizada por la inmediatez y lo instantáneo.
  • La revolución tecnológica y los cambios de hábitos que la misma genera: amistades instantáneas, practicidad, individualismo, la pérdida de la práctica de juegos infantiles de interacción y contacto, etc.
  • Nuevas formas de estudio y acceso a la información, a través de la interacción y la imagen.
  • Al crecer en un contexto marcado por una fuerte cultura del servicio, consideran a la educación como una mercancía que debe ser comprada y consumida, por lo que su acercamiento al conocimiento debe ser rápido, práctico, sencillo y hasta entretenido.

La relación de los “Y” con el trabajo

Muchos “Y” con los que interactúo han visto a sus padres ser despedidos de sus trabajos, sus ahorros confiscados, o permaneciendo en la empresa, con menos sueldo y/o porque no tienen otra alternativa debido a su edad. Esto los lleva a tener una visión de un sistema empresarial perverso, al cual mejor sacarle algo (experiencia, plata, contactos, posibilidad de crecimiento), antes de que el sistema se lo saque a ellos.

La libertad es uno de sus valores capitales; desconfían del término “carrera laboral”, prefieren hablar de “proyectos profesionales” con plazos y acciones claramente establecidos por ellos mismos, donde la empresa es el medio para concretarlos, no el fin en sí mismo.

Tal libertad genera que el empleo, en su forma tradicional, ceda lugar a la empleabilidad. No son empleados de nadie, son empleables (sujetos libre portadores de conocimiento) del mercado y de “su” propio proyecto. No existe la fidelización a la empresa; en todo caso, la misma tiene fecha de vencimiento y ahí radica su compromiso. Aprendieron esta lección cuando durante los 90 vieron cómo sus padres “X” perdían sus trabajos, luego de muchos años de “carrera” y postergaciones familiares, sus hijos entre otras, dentro de la empresa.

En consecuencia, privilegian la estabilidad en la empleabilidad, por encima de la estabilidad laboral. Cuestionan la palabra “retención”; nada excepto el plazo de cumplimiento de su proyecto, el sentirse dentro de un ámbito que privilegie la libertad de decisión, participación, valoración y concreción de sus aportes, los retiene.

Nuevos valores se incorporan: “calidad de vida” fuera del trabajo, o “equilibrio trabajo-familia”, pasan a ser estandartes de los Millenials y factor clave de decisión a la hora de elegir un trabajo, o renovar el contrato psicológico con el que están. El tiempo personal se prioriza sobre el laboral, se trabaja para vivir, no se vive para trabajar; y menos aún en relación de dependencia.

Liderando Millenials

Muchos de ellos son profesionales por título, pero emocionalmente adolescentes, por lo tanto son carentes, entre otras cosas, de la madurez emocional y la experiencia de vida necesarias para supervisar el desempeño de colaboradores que los doblan en edad.

En este sentido, un punto a considerar tendrá que ver con el perfil requerido por parte de las empresas para ciertos puestos. En otra situación, muchos de nosotros nos vemos en el reto diario de involucrar “Y” a nuestros objetivos porque forman parte de nuestro equipo, entonces, cabría preguntarse “¿qué esperan de sus líderes?”.
El compromiso de los Millenials no es con la organización porque no cree en ella, sino con las personas, más concretamente sus líderes, por lo tanto, revisar prácticas de liderazgo basadas en la construcción cotidiana de la autoridad y justicia, frente a ellos, resultará esencial.

La autoridad se construye con el ejemplo, no por la demostración de poder; quienes pertenecemos a la generación “X” recordamos maestros, profesores, e incluso jefes, que hacían del poder y, en algunos casos, la coherción, su medio de influencia. Nada más desatinado con un “Y”.

Los millenials, a su vez, poseen características que, bien diagnosticadas y encausadas de acuerdo a un objetivo de negocio por sus líderes, generan efectividad: la naturalidad en las relaciones, la tendencia al pensamiento lateral, una nueva visión acerca de la gestión de las personas en las organizaciones, y el acceso a la tecnología, los coloca por encima de otras generaciones a la hora de encarar proyectos.

Son mayoritariamente creativos, audaces, y con gran flexibilidad para adaptarse a situaciones de transición continua. En general dominan dos idiomas porque viajan mucho y algunos de ellos poseen posgrados realizados en el exterior.

Constituyen un buen desafío (o molestia), para sus líderes por su tendencia a cuestionar y poner en discusión los paradigmas de gestión fijados. Pragmáticos y orientados a la acción, requieren de un liderazgo basado en la fijación y el control de objetivos establecidos; necesitan, como todo adolescente, que le marquen la cancha y le den indicaciones en el momento preciso.

Por todo ello, los “Y” se potencian más en un entorno creativo donde se valore el aporte y la libertad de pensamiento. Como líder, genere confianza y dé el ejemplo, hágales saber lo que espera de ellos y sea asertivo a la hora de fijar acuerdos de expectativas y formas de control y evaluación de su desempeño.

Como el conformismo no entra en su escala de valores, rételos a liderar proyectos, más que a administrar tareas. Desbarátelos, no permita que se estanquen, ya que para un Millenial el desafío constituye la esencia de su accionar laboral.

El valor más reconocido por los “Y” en sus líderes es la integridad; como líder, sea coherente entre su pensamiento y sus acciones, recuerde que el compromiso ya no es con la empresa, sino con usted. Por lo tanto, no se sienta obligado con ellos a tener todas las respuestas. Es una generación que valora más el “no lo sé” que una mentira, por parte de su líder.

Como responsables de equipos de trabajo, la presencia de esta generación nos obliga a revisar y, por qué no, a repensar ciertas prácticas de liderazgo, sin dejar por ello de obtener resultados y objetivos de primer orden, pero sabiendo que los actores están cambiando.

Creo, sin embargo, que la experiencia, perseverancia y orientación al largo plazo como características salientes de la generación “X”, son un buen complemento para la espontaneidad, el impulso y la creatividad de los “Y”.

En definitiva, una buena oportunidad para construir grandes equipos de trabajo, potenciando y administrando profesionalmente las diferencias.

 
 
 
 
Jorge Fernández Belda. Licenciado en Relaciones Públicas (UK), Professional Certificate in Strategic Management (Northern Illinois University, Chicago, USA), Posgrado en Antropología Empresarial (UB). Socio de CB & Asociados, a cargo de la Práctica “Desarrollo y Cambio Organizacional”. Autor de la metodología de cambio organizacional “Alignment Performance Process (APP)© de actual implementación empresas de Argentina, Colombia, Costa Rica, Chile y Honduras. Durante casi diez años se desempeñó como Gerente del grupo Business Consulting, de Arthur Andersen, y Director de Programas de Management del Centro de Desarrollo Gerencial de Arthur Andersen. Docente de grado y posgrado de la Universidad Austral y de la Universidad de Belgrano.
 
     

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