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Silvia Stamato
LIDERAZGO
El desafío de generar diálogo
en los equipos

Por Silvia Stamato
 
     
 

Las empresas tienen una responsabilidad de soporte o apoyo en el desarrollo de las personas. No solamente aportan la experiencia y ciertas pericias técnicas profesionales, sino también transmiten cultura y valores. Su desafío es asumir la responsabilidad de formar equipos. El arte de educar, formar y preparar a las personas, se da mediante un proceso sistemático de desarrollo del comportamiento, adquisición de conocimientos y motivación, con el fin de mejorar la adecuación a su ocupación. Descubrir posibilidades de mejora y desarrollo en la gente, generar inquietudes, hacer que todos se sientan valorados en su trabajo, es un reto para las empresas que quieren captar, gestionar y sobre todo mantener recursos humanos talentosos.

Y es que el proceso de aprendizaje solo puede producirse en las personas. ¿Aprenden las organizaciones? Sí, lo hacen a través de los individuos que adquieren conocimientos. El aprendizaje individual no garantiza el organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin el individual. Como afirma Peter Senge, científico estadounidense y director del Centro de Aprendizaje Organizacional, la esencia de la organización inteligente se da no solo en el desarrollo de nuevas aptitudes por parte de las personas, sino de nuevas perspectivas mentales.

Entonces, el aprendizaje en equipo comienza por el autoconocimiento y continúa con el conocimiento de los demás. Si las personas no se conocen entre sí, jamás podrán alinearse. Para alinearse, tienen que tener una razón para conversar y más aún para aprender, una situación que las motive, como la necesidad de resolver un problema, de relacionarse con otros de la misma empresa. A través del proceso de diálogo, la gente aprende a pensar en grupo, no solo porque resuelve un problema común sino porque comparte pensamientos, emociones y acciones.

El diálogo es una modalidad de intercambio entre los seres humanos, porque implica un auténtico volcarse de uno en el otro y una valoración del ser del otro. Por el contrario, la fragmentación del pensamiento, según sugiere el físico estadounidense David Bohm, es como un virus que ha afectado a todos los campos de la actividad humana: es el campo de los especialistas que no pueden conversar ni generar intercambio con otros. El diálogo, en cambio, apunta a eludir la fragmentación y encontrar aquello que integra a las personas. El filósofo alemán Hans-Georg Gadamer nos dice: “Lo que hace que algo sea una conversación no es el hecho de habernos enseñado algo nuevo, sino que hayamos encontrado en el otro algo que no habíamos encontrado aún en nuestra experiencia del mundo”.

Muchos equipos de gestión en las empresas aspiran a lograr resultados, como por ejemplo reducir los reclamos de clientes en un 50 por ciento. A través de la formación, esto puede lograrse. Pero resulta más interesante si la adquisición de aptitudes por parte del equipo y su trayectoria pueden sostenerse en el tiempo y autorreforzarse, más allá de la obtención de un resultado inmediato. Para que sea posible hay que alinear las aptitudes de todos, lograr que el equipo funcione como un todo, afinar la capacidad para pensar y actuar sinérgicamente.

No se trata de callar las diferencias ni ocultar las discrepancias, sino de conocerlas en profundidad y saber aprovecharlas para el enriquecimiento del grupo. Si comprenden la personalidad de los “otros”, los integrantes de un equipo podrán comunicarse entre sí más fácilmente y trabajarán juntos sin problemas. Desde esta visión del grupo, se verá a los demás como “nosotros” y no como “aquellos con los que tenemos que trabajar”

Para esto es necesario preguntarse qué es lo importante para la organización y para sus miembros en el contexto de hoy: ¿qué queremos crear?, ¿qué cosas pretendemos hacer realidad?

Cuando Elena ingresó al Departamento de Atención al Cliente de XX S.A., como Coordinadora General se encontró con que la gente formaba un “grupo muy unido”, pero que desconfiaba de los demás integrantes de la empresa y por supuesto de ella, que era “la nueva”. Todos trataban de encontrarle algún defecto. Además, en pocos días fue testigo de varias discusiones. La atención al cliente era pésima. Las quejas habían aumentado últimamente. Se formaban largas colas en las ventanillas y el correo electrónico se saturaba de reclamos. El desafío era lograr que confiaran en ella y formar un equipo de personas que actuaran en forma alineada para mejorar la atención al cliente en el corto plazo y extender los resultados en el largo.

Armonía en la diversidad

En toda organización es importante escucharse activamente unos a otros e interesarse especialmente por lo que piensa el otro, considerar las diferencias entre las personas y encontrar valores y objetivos comunes que están subyacentes a esas diferencias, generar confianza mutua. Es necesario no olvidarse de cuáles son los valores comunes, lo realmente relevante para cada uno. El verdadero desafío en la empresa es armonizar esos valores con la cuestión económica, la necesidad de ganar dinero, y desarrollar las habilidades clave. Sin embargo no es lo económico, sino lo humano lo que nos conecta a todos. Cada persona es singular y los equipos eficaces son grupos de personas que aceptan el principio natural de la diversidad, pero que son capaces de armonizar. En la armonía está implicada la variedad y la diversidad, como en una orquesta sinfónica. La tarea como gerente o empresario es crear un ambiente en el que la gente pueda trabajar y aprender al máximo de sus posibilidades. En esencia, él es responsable de las condiciones ambientales para que el aprendizaje pueda ocurrir.

La gente se siente más entusiasmada, más comprometida con su labor, si percibe que está creciendo, que está aprendiendo, que es cada vez más quien quiere ser. Y el diálogo hace posible la sinergia y la coordinación de planes de acción. Pero, ¿cómo ser práctico y entablar un diálogo productivo sin forzar la situación? Más aún, ¿cómo avanzar hacia un diálogo que apunte a resultados y tenga en cuenta a la gente que trabaja en la empresa y la gente para quien la empresa trabaja: personal, empresarios y clientes?

Volviendo al caso de Elena, enseguida se encontró ante la necesidad de generar la primera reunión de trabajo. Convocó a “su gente” con la propuesta de entablar el diálogo. No obstante, era consciente de que no podía obligarlos. La encrucijada era “bajar línea” simplemente, y entonces no habría equipo, o que la gente tratara de comprenderse entre sí, y así alcanzar “una decisión aceptable para todos”. No obstante, decidió avanzar un poco más y lograr que consideraran al grupo como una entidad que los incluía.

En el primer encuentro se dispuso a escuchar a todos. Les pidió que hablaran de sí mismos y se enfocaran en la perspectiva del problema. Las personas trataban de explicar por qué se consideraban importantes dentro del equipo. Víctor se veía a sí mismo como el fundador del grupo, había empezado allí hacía más de veinte años y le había dado toda su “vida, experiencia y conocimiento a la empresa”, y además “no era reconocido”. María había comenzado como cadete y había ido ascendiendo. También consideraba que su aporte era el más valioso, dedicaba muchas horas y era firme y seria para con sus subordinados. Acababa de formar una familia y le preocupaba dejar muchas horas a su pequeña hija, por lo cual valoraba que la empresa le asignara una hora al mediodía para retirarla del jardín de infantes y llevarla de vuelta a casa. Martín era el más joven del grupo y consideraba que todas las estrategias que daban resultado en el equipo las había pensado él mismo, con lo que no acordaba el resto de la gente, aunque nadie se animaba a decirlo. Por otra parte, Rubén, team leader del departamento de Atención al Cliente, pedía que sólo le digan qué hacer y sostenía que “sus chicos” no eran culpables de las largas colas, y que no era posible producir grandes cambios. Aparte de esto, comenzaron a hablar mal de otros sectores de la empresa: “los de Administración son menos inteligentes que nosotros”, “los de Compras son unos peleadores”, “somos nosotros quienes llevamos adelante este negocio y nadie nos tiene en cuenta”.

Hasta aquí, Elena pudo ver que este modo de diálogo autodefensivo era improductivo para el grupo. La gente evidentemente se sentía frustrada, todos estaban desorientados, tal vez inhibidos por la situación, no había confianza y los diversos puntos de vista no aparecían como realistas. Los conflictos que iban presentándose y que a veces se silenciaban, surgían por la misma tensión ante la crisis.

La mujer se vio ante una nueva encrucijada: ¿llevaba a la gente a discutir improductivamente?, ¿o más bien la conducía a escuchar e indagar? Una discusión en la que cada uno defendía su posición no conduciría a ningún resultado. Optó entonces por el segundo camino y fue generando preguntas para que ellos pudieran escucharse a sí mismos y ser escuchados a la vez: “¿qué significa lo que acabo de decir?”, “¿por qué lo digo?”, “¿qué es lo que molesta?”, “¿qué molesta a los demás?”, “¿qué ocurre si me sereno y busco en mi interior?”.

La actuación de Elena refleja el trabajo del mediador. Era la líder del equipo, pero no actuaba como tal. Ese rol era necesario porque podían surgir emociones, malentendidos y era menester reorientar a la gente, suscitar la atención, examinar posiciones defensivas, estar alerta a las mismas.

William Isaacs, consultor estadounidense en comunicación interpersonal, dice que “aunque no se puede forzar el diálogo, se lo puede alimentar. Se pueden crear condiciones para favorecerlo”. El trabajo del mediador se centra en identificar climas personales e interpersonales que alientan o desalientan el diálogo.

Elena no procuraba “corregir”, ni “imponer orden”, ni decir “lo que hay que hacer”. Buscaba mediante su ejemplo no juzgar a ninguno de los participantes, evitar las polarizaciones y “enfriar” la discusión, para que la gente comenzara a indagar grupalmente y se volviera sensible al modo en que el tema afectaba a los miembros.

De a poco los miembros del equipo fueron focalizándose hacia el problema que era “mejorar la atención al cliente”, y hablaron de ello durante dos horas, no tratando de tomar una decisión de inmediato, sino tratando de captar las diversas posibilidades de solución y cómo cada uno las interpretaba. Finalmente se pudo comprender que el Departamento de Atención al Cliente estaba sobrecargado de tareas: si atendía a la gente en ventanilla, no podía con el teléfono y los correos electrónicos. Además, las quejas frecuentes provenían del hecho de que el cliente tenía la impresión de no ser escuchado y de que su problema no interesaba, más que de cuestiones relacionadas con el servicio. ¿Cuál era, entonces, el remedio? Finalmente Rubén dijo: “Podemos reasignar el personal de Atención al Cliente, y también revisar qué problemas necesitan atención personalizada y cuáles se pueden atender por correo electrónico. No sé bien cómo hacerlo, pero podríamos pensar en ello”. Y en una nueva sesión de diálogo, entre todos resolvieron el problema. Estas sesiones de diálogo comenzaron a usarse sistemáticamente en ésta y otras áreas de la empresa para resolver problemas que afectaban a equipos.

La toma de conciencia de que se forma parte de un grupo, el conocerse a sí mismo y a los demás, qué cosas se valoran, cómo se piensan y cómo se resuelven los problemas, puede generarse en una sola reunión o en varias. Sin embargo, la riqueza está en la fecundidad del diálogo, en los silencios compartidos que no significan un vacío sino una presencia. Así es como el grupo adquiere sentido por sí mismo. Se crea la confianza, la seguridad, el entendimiento mutuo que proviene del conversar genuino y del pensar juntos acerca de los temas complejos que se enfrentan. No se trata simplemente de ser cortés con otros. El objetivo del aprendizaje es alcanzar resultados a partir de la interdependencia: lograr resultados comunes a partir de lo que cada uno quiere alcanzar.

Cinco “tips” para que el equipo funcione en sesiones de diálogo

  • Dedique el tiempo suficiente a cada sesión.
  • Logre que la gente se relaje, y ello solamente es posible si cada uno sabe que tendrá su tiempo (aunque breve) para hablar desde su experiencia personal.
  • No fuerce el diálogo, el mismo fluye en la medida en que se alienta el escuchar y ser escuchados.
  • Estimule la empatía y la comprensión.
  • Aborde el diálogo apuntando hacia la toma de conciencia, sin pensar en los resultados, ni en la decisión.
 
 
 
 
Silvia Stamato es consultora en capacitación en relaciones interpersonales, trabajo en equipo, liderazgo y resolución de problemas y conflictos. Es Magister en Gestión de Proyectos Educativos, CAECE, y Licenciada en Administración, UBA. Dirige el estudio Silvia Stamato – Desarrollo del Capital Humano. Se desempeña como docente en el Master de Management Hotelero en la École Supérieure Vatel, en la Escuela de Educación Continua del Consejo Profesional en Ciencias Económicas y en la Universidad Católica de La Plata. Es investigadora del Area de Capacitación de Recursos Humanos de la Federación de Consejos Profesionales en Ciencias Económicas. Es autora de El desarrollo en el escenario de la globalización, de Editorial UL. Y coautora junto con Graciela Di Lonardo, de El ABC del Gerenciamiento. Para el desarrollo corporativo de PyMES y emprendimientos (Buyatti).
 
     

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