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  Diplomado Internacional en Coaching Ontológico Mexico  
 
     
 
Joaquín Sorondo
LIDERAZGO
Liderazgo y motivación
en el fútbol y en las empresas.
Una conversación
con Carlos Bianchi.

Por Joaquín Sorondo
 
     
 

Tuve la posibilidad de conversar con Carlos en dos oportunidades mientras dirigía a Boca Juniors, uno de los equipos de fútbol más exitosos de la Argentina y del mundo. Su paso por Boca fue, sin dudas, una etapa de muchos éxitos: campeonatos nacionales, sudamericanos y el Intercontinental. ¿Qué más se puede pedir? Mi interés en la conversación era saber qué había detrás del técnico de fútbol. ¿Cómo logró conformar esos equipos tan competitivos? ¿Qué hizo para mantener la motivación del plantel en los momentos difíciles? Y encontré que detrás de estos éxitos hay un líder que ha sabido aplicar criterios gerenciales y un alto nivel de profesionalismo a la conducción del equipo.

Joaquin Sorondo: Considerando que una de las principales causas de la motivación es el logro, la manera en que los resultados se miden tiene una relación directa con el nivel de motivación obtenido. El jugador de fútbol tiene, a mi criterio, una gran ventaja sobre la persona que trabaja en una empresa: él tiene, a través del sistema de puntaje, una noción bien definida e inmediata sobre su nivel de desempeño; si el equipo hace más goles que su adversario, gana, sino pierde.

Carlos Bianchi: Es así, en el fútbol el gol es la diferencia entre el éxito y el fracaso pero, además, es el principal estímulo del jugador. Sin el gol este juego no tendría sentido... ¿te imaginás un campo de juego sin arcos, un partido sin goles, donde un jurado, al terminar el partido, determinara al ganador en función del nivel de juego alcanzado? Cuando un jugador hace un gol, se produce una fuerte emoción en todo el equipo, afectando su moral, su confianza, su determinación para ganar.

JS: Lamentablemente, en las empresas los resultados no siempre se pueden medir tan claramente y, por otro lado, son a más largo plazo, dificultando de esta manera la percepción de ganar o perder. Salvo el caso de los vendedores, para el resto de los empleados, por lo general, es mucho más difícil “hacer goles”...

CB: Tal vez en las empresas se debería trabajar más en definir qué es un gol y cuántos hay que hacer para alcanzar algún objetivo; en el fútbol, el objetivo es ganar el campeonato, pero para ello hay que ganar los partidos de los domingos. Es como una suma de emociones que lleva a la gran emoción. Yo creo que en las empresas debería pasar algo parecido; si el empleado no se concentra en alcanzar las metas parciales con emoción –el equivalente al partido del domingo–, es difícil mantener una alta motivación por mucho tiempo.

JS: Es que ganar seguido (y ser reconocido por ello) es un gran aliciente para alcanzar algo grande... Por otro lado, creo que el fútbol tiene otra ventaja: además de los goles, el jugador tiene el aplauso; el empleado no tiene público que lo aplauda, que lo ovacione. Si bien tiene jefes, colegas y, en última instancia, toda una organización, su tribuna por lo general es silenciosa. Son pocas las empresas que tienen al aplauso –el reconocimiento público– como parte de su cultura. Mientras que la tribuna del fútbol es ruidosa, tanto por los aciertos como los desaciertos, en las empresas se escucha mucho más el silencio y la reprimenda. Son pocos los jefes y colegas que actúan en el aspecto positivo; la mayoría hace hincapié en las faltas y los errores. Parece que hacer las cosas bien –y hasta muy bien– no es razón suficiente como para recibir un elogio.

CB: Una de mis principales responsabilidades es hacerles ver a mis jugadores cómo han jugado; si han sido un “desastre” se los digo con todas las letras, pero si han jugado muy bien se los hago notar con la misma intensidad. El técnico es el responsable –y yo asumo esto con placer– de que sus jugadores den lo mejor de sí mismos. No se trata de cambiar simplemente a aquellos que no rinden; primero hay que concentrarse en todo lo que yo, como responsable de esa gente, debo hacer y, recién después, pensar en algún cambio. Yo he tenido dos experiencias –una en Vélez y otra en Boca– en las que, con la mayoría de los jugadores que no habían logrado buenos resultados en campañas anteriores, salimos campeones.

JS: Convenciéndolos de sus cualidades...

CB: Exactamente. Para que el jugador rinda hasta su máximo potencial tiene que creer en sí mismo, tiene que generar ese fuego sagrado. Mi tarea es convencerlo de que puede, pero para ello tengo que mostrarle el camino; tengo que decirles cómo quiero que juegue el equipo y qué tiene que hacer cada uno en la cancha; y si no me entienden, tendré que insistir hasta que lo comprendan, ya que mi responsabilidad no termina en las primeras explicaciones.

JS: Los mejores jefes que he conocido a través de los años, han sido aquellos capaces de comunicar una visión general y bien clara de lo que se pretende y, a partir de allí, acordar la manera de alcanzarla. Cuando alguien tiene claro qué es lo que se persigue y sabe cómo lograrlo y, además, recibe el trato adecuado y la libertad suficiente para llevar adelante las acciones necesarias, la persona se carga de una fuerte energía positiva que conduce a una alta motivación. El dicho diario “cargar las pilas” lo dice todo, es como generar ese fuego sagrado del que hablabas. Pero esto es recién el principio, ya que se deben dar otros factores para que la persona alcance el éxito...

CB: Claro, pero sin este punto de partida el resto es inútil. Otra cosa muy importante en nuestra actividad es hablar permanentemente con el jugador; tengo que saber qué le está pasando en su vida profesional y, también, en su vida privada. No podemos dividir al jugador en dos, ya que él es una persona, y lo que le pasa fuera del club afecta su nivel de juego.

JS: En las empresas mejor dirigidas se habla hoy de la actividad de “coaching” como una de las mayores responsabilidades de los jefes. El tradicional esquema de planificar, ejecutar y controlar parece hoy incompleto. La actividad del jefe como “coacher” es tan importante como las otras; un jefe que no dedica tiempo a su gente es muy difícil que pueda obtener lo mejor de cada uno y, sin embargo, no tenemos tiempo para eso...

CB: Pero se paga. Un jugador no es fácil de reemplazar. Cuando el equipo funciona bien, cambiar a uno de sus integrantes no es sencillo. Es mejor para el funcionamiento del equipo producir los menores cambios posibles y, por otro lado, es mucho más económico. Armar un buen equipo es difícil y hay que dedicarle mucho tiempo. Cada jugador tiene que ser plenamente consciente de que el equipo está por sobre cada uno de los miembros; incluso las estrellas inteligentes comprenden que los menos dotados son tan necesarios como ellos. Yo hablo mucho con mis jugadores sobre esto y también les digo que por encima de todo está la institución, el club; nosotros pasaremos, pero la institución permanecerá.

JS: Hoy se está comprendiendo, cada vez más, el valor del trabajo en equipo a partir de la complejidad que día a día van adquiriendo los negocios. Ninguna persona inteligente puede decir que lo sabe todo; el caudal de conocimientos que requiere cualquier organización es tan amplio y especializado que sin un trabajo de colaboración coordinada los objetivos son inalcanzables. Pero esto requiere de la humildad para saber que no sabemos.

CB: Creo que esto tiene que ver con la mentalidad de la gente. En uno de los países en que trabajé, los jugadores creían que “se las sabían todas” y para mí, como técnico, se me hacía muy difícil formar un buen equipo.

JS: Pienso que aquí entra en juego algo que caracteriza a los que saben, y esto es, su humildad. Vivimos experimentando en un mundo de cambio vertiginoso donde lo único que no cambia es el cambio. Pero la única manera de enseñar ciertas cosas pareciera que es a través del ejemplo. Hay conductas que únicamente se modifican cuando, a través del ejemplo, aprendemos lo que debemos hacer. Esto tiene, a mi entender, más valor que mil cursos de capacitación y comunicados al personal.

CB: Yo creo que la gente no se puede equivocar cuando tiene un buen ejemplo; no importa tanto la forma de ser –ya que todos somos distintos–, pero sí el ejemplo que se transmite, que es lo que más se ve...

JS: Es que la mayoría de las veces se transmite más con lo que no se dice que con las palabras; los hechos, las conductas, tienen un valor superlativo en un mundo donde las palabras se han ido vaciando de contenido; no tenemos más que mirar a nuestro alrededor.

CB: Hace un tiempo atrás, por ejemplo, yo tenía arreglado un viaje al Sur, pero preferí quedarme en la concentración con mis jugadores; el domingo teníamos que jugar contra San Lorenzo y, pocos días antes, nos habían ganado; el partido era muy importante por la revancha y por la posición en la tabla, por lo que no me sentí cómodo estando en otro lugar que junto a mi equipo. Este tipo de actitudes, más allá del aporte concreto –que en este caso no significó nada espectacular ya que empatamos–, hace sentir al jugador respaldado cuando te ve al lado suyo. Esto es un modesto ejemplo de lo que hablamos.

JS: Modesto pero contundente. Después de todo, a través de las pequeñas acciones identificamos a los buenos líderes; las posibilidades de grandes decisiones no se dan todos los días, pero la suma de las pequeñeces moldea un estilo personal que puede ser positivo o negativo. En mi experiencia, veo que mucha gente no toma demasiado en serio el valor de lo simbólico; le damos un peso desmedido a lo racional y olvidamos lo emocional. Hoy se habla mucho de que los seres humanos tenemos dos tipos de inteligencia, la racional y la emocional, y los estudios nos dicen que la principal causa de éxito se debe a un buen desarrollo de lo emocional; si no comprendo qué le pasa a la gente, si no soy capaz de percibir las emociones de los demás, si no puedo ponerme en los zapatos del otro, ¿cómo puedo liderar gente de una manera efectiva?

CB: No, no se puede; por ejemplo, cuando tengo que elegir al capitán del equipo pienso en todas estas cosas: tengo que analizar, primero, cómo está integrado el equipo, qué tipo de imagen quiero trasmitir, quién comprende perfectamente lo que quiero dentro de la cancha, etc. Yo creo que hay dos tipos de capitanes: los de fuerte personalidad, que hablan mucho, que gritan, y aquellos callados, que lideran básicamente con el ejemplo. Dependiendo de lo que necesite el equipo elegiré uno u otro pero, en los dos casos, se debe dar una condición: que el capitán trabaje en beneficio del equipo, tiene que tener una actitud de servicio hacia los demás.

JS: En las organizaciones, por lo general, el concepto de autoridad está más estereotipado. El jefe se percibe por sobre el empleado, él está arriba y el otro abajo, uno manda y el otro obedece. Pero a raíz de los profundos cambios que se están produciendo en el mercado, las organizaciones inteligentes comienzan a cambiar; muchos hablan hoy de una relación de sociedad entre la empresa y sus empleados, donde los jefes deben ponerse a disposición de sus dirigidos, brindándoles todo lo que necesiten para que puedan lograr los objetivos; aquí se parece más a la actitud de servicio de la que hablabas.

CB: Pero es que no puede ser de otra manera. Yo le atribuyo a mi trabajo personal no más del 30% en los resultados; los factores más importantes del éxito de un equipo de fútbol son sus jugadores. Yo les puedo decir lo que hay que hacer, pero ellos son los que juegan el partido. Y me parece que en una empresa pasa lo mismo; cuando voy a mi banco, el que me atiende es un empleado, y si no hace las cosas bien la que sufre las consecuencias de mi enojo es la empresa; si los empleados no cumplen...

JS: ...te vas a otro banco!

CB: Y si mis jugadores no ganan los partidos, yo, como primer responsable, me quedo sin trabajo. Por eso creo que tenemos que estar al lado de ellos, poniendo la oreja, aconsejándolos con nuestra experiencia..., todos tenemos debilidades personales y flaquezas. Mirá, yo con algunos de mis jugadores he hablado más que con mi hijo.

 
 
 
 
Titular de Joaquín Sorondo & Asociados, Gestión de Relaciones Humanas. Se desempeñó durante 25 años en importantes empresas argentinas e internacionales. Fue Director de Recursos Humanos de varias de ellas. Cofundador de la Comisión de Recursos Humanos de la Asociación Dirigentes de Empresa (ADE) y ex miembro de la Comisión Directiva y del Comité Ejecutivo de la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (ADRHA). Creador y ex director de la revista electrónica Vínculos, newsletter de Recursos Humanos de la Asociación y coautor del libro “Recursos Humanos en la Argentina”. Disertante en congresos profesionales y seminarios, y colaborador en revistas y periódicos sobre temas de Recursos Humanos. Fue profesor de Liderazgo en los postgrados de Comercialización para Ingenieros del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA), y en los de Administración y Gestión de Recursos Humanos de la Universidad de San Andrés. En el campo social fundó en el año 2002 la asociación civil Inicia, emprender para el futuro con el fin de apoyar el desarrollo de emprendedores y aportar a la construcción de una ciudadanía más comprometida y responsable. En el 2003 fundó el Centro para un Nuevo Liderazgo, cuyo objetivo es promover un Liderazgo centrado en el desarrollo de las personas, la construcción de organizaciones efectivas y una mejor sociedad.
 
     

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