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  Diplomado Internacional en Coaching Ontológico Mexico  
 
   
 
Jorge Fernández Belda
CAPACITACION
Outdoor training:
mucho más allá
de comer un buen asado

Por Jorge Fernández Belda
   
 

“Ni poco, ni demasiado; todo es cuestión de medida…”.
Alberto Cortez

Una experiencia que me tocó vivir…

Un grupo de gerentes que llevaba dos días haciendo un outdoor pretende realizar un juego complejo.

La primera reacción de uno de ellos fue decir: “Cuando algo es imposible de realizar, lo mejor es reconocerlo”, tratando de descomprimir el ambiente pesimista reinante en el grupo.

Por fin, alguien tomó la iniciativa y decide intentarlo; es difícil, pero poco a poco lo van resolviendo. El del comentario inicial, que se había quedado al margen, se acerca y se pone a colaborar. Después de casi una hora de trabajo el grupo culmina el ejercicio con éxito.

Al final del día, el autor del comentario se acerca al Facilitador, le da las gracias y le dice: aún estoy digiriendo el juego.

En esto consiste el verdadero aprendizaje actitudinal.

Outdoor: más allá del divertimento

Las empresas necesitan del compromiso de los empleados mediante el uso de todas sus capacidades (tanto intelectuales como emocionales), como elementos para la mejora de la competitividad. El desarrollo de dichas capacidades y su uso situacional es la esencia de la metodología Outdoor Training.

El necesario alineamiento entre objetivos de negocio y la práctica de competencias a través de comportamientos que desemboquen en desempeños de alto rendimiento es clave para el desarrollo de cualquier organización. En una economía basada en los servicios, esa mejora depende en buena medida de las actitudes.

Mediante la capacitación tradicional se busca “algo que se pueda poner en práctica rápidamente”. Herramientas para conseguir mejoras en comportamientos con impacto en resultados. Pero sucede que en muchos casos no hay herramientas; hay diferentes actitudes o predisposiciones que influyen positiva o negativamente en los ámbitos del trabajo, y en ese contexto no podemos olvidar de lograr nuestros objetivos de negocio.

El modo tradicional de aprendizaje se da a través del INTELECTO, aplicando un método deductivo. De alguna manera alguien explica, otros atienden. Entendemos que el mundo es coherente, entendible y predecible (lógico, sistemático). El ejemplo concreto son las matemáticas; aun así, en algún momento se parte de la experiencia, de algunas verdades evidentes, como por ejemplo que por un punto exterior a una recta sólo pasa una paralela; partimos de evidencias experimentadas.

Hay otros temas, en cambio, para los que con la INTELIGENCIA no es suficiente. El alumno lee en un libro de química: “Sodio + agua = hidróxido, lo que genera una reacción exotérmica” (INTELECTO). Ya en el aula, su profesor le pide que él prepare la fórmula (FISICO); seguramente sentirá temor, ansiedad, incertidumbre (EMOCIONES). Sin embargo, se produce un aprendizaje mucho más profundo y que tiene que ver con lo vivido; se reforzó el aprendizaje con la experiencia.

Dando un paso más, podríamos hablar de la cocina: se aprende a base de prueba y error, no hay dos experiencias iguales.

Los gustos dependen de la cultura, de la edad, de las experiencias anteriores, y la cantidad de variables y posibles combinaciones podría decirse que son infinitas; los mismos platos no salen dos veces iguales.

Sería imposible enseñar a cocinar con un libro de recetas, sólo con la inteligencia. Alguien podría hacer un plato siguiendo paso a paso la receta y que el producto final sea incomible.

Porque cocinar implica mucho más que seguir unas indicaciones; supone perder el miedo a los cuchillos, aprender a controlar y ajustar tiempos, manejar procesos paralelos, acostumbrarse/saber trabajar con la falta de precisión (una pizca de sal, fuego lento, cuando esté cocido, etc.). Estamos en el ámbito de la inteligencia práctica, poder concretar las cosas.

El ser humano tiene más variables que la cocina. No hay dos iguales, desde nuestros genes a nuestra cultura, las circunstancias personales, etc. El hombre aprendiente es la “herramienta de trabajo” más importante de la Nueva Economía, pero el hombre es la “herramienta” más difícil de usar, viene sin manual de instrucciones y no hay ninguna teoría que explique cómo funciona de modo suficientemente satisfactorio y que se aplique sin error.

Maquiavelo decía:

“Las comedias se escriben para instrucción y deleite de los espectadores. Resulta verdaderamente instructivo para cualquier hombre, y muy especialmente para los mas jóvenes, conocer la avaricia de un viejo, la exaltación de un enamorado, los engaños de un criado, la glotonería de un parásito, la miseria de un pobre, la ambición de un rico, las zalamerías de una meretriz, la escasa fe de los hombres”.

Trasponiendo el párrafo anterior al mundo de la empresa, podríamos hablar de la exaltación de un joven profesional, la avaricia de ciertos gerentes, las ambiciones políticas en la empresa de aquellos que ya están mas allá del dinero... el adulador del jefe, el protegido, etc., o la amplitud de miras de un líder, el entusiasmo y la capacidad de un equipo motivado...

Es necesario aprender cómo funciona la naturaleza humana. ¿Cómo hacerlo? Es complejo.

Un sistema sería la reflexión sobre las propias experiencias en el mundo laboral. Este camino es el más rico y, a la vez, a veces es lento y doloroso. Otro camino es la transmisión de las experiencias de otros, por ejemplo a través del estudio de casos, y una tercera vía es el desarrollo y fortalecimiento de actitudes, a través de la experiencia.

Esa es la esencia de la metodología Outdoor Training: aprendizaje vivencial a través de juegos al aire libre.

Juegos... ¿por qué juegos?

La organización, en este caso la empresa, es un complejo sistema socio-técnico de relaciones y circuitos muchas veces tóxicos, en los cuales, o mejor dicho pese a los cuales, debemos lograr resultados.

Precisamente para y pese a ello, las personas, evaluadas por la forma a través de la cual obtienen objetivos, deben estructurarse y organizarse asegurando unos mínimos de motivación.

Todas estas condiciones las cumple un juego, con la ventaja sobre la realidad laboral que facilita el comportamiento natural, pues no hay consecuencias más allá del propio juego y, por lo tanto, un análisis objetivo de los comportamientos.

El aire libre también facilita la concentración, los juegos captan la atención de los participantes y el comportamiento espontáneo se fomenta con el acercamiento a la naturaleza.

Una condición necesaria para que se produzca el aprendizaje es que los juegos sean tomados en serio por los participantes. Es decir, poner todas las energías, emociones y cabeza en la resolución de los desafíos. Esto se facilita por el interés de los juegos en sí mismos. Se diferencia de un role playing o del teatro en que uno juega su propio papel, no tiene que actuar, y por lo tanto todos pueden hacerlo bien, nadie se siente incómodo.

Más allá de los juegos que se utilicen, toda agenda de Outdoor deberá estructurarse de manera tal que se trabaje con:

El cuerpo: son actividades físicas de bajo riesgo.

El Intelecto: cada actividad tiene un sentido de aprendizaje, uno o varios conceptos, que se analizan al final de cada juego.

Las Emociones: en los juegos, como en el trabajo, aparecen la alegría, la frustración, el miedo, el sentimiento de unión, la incomunicación, el desconcierto, etc., sobre los que también se reflexionará, a veces en público y muchas veces en sesiones individuales con el Facilitador.

A través del juego experimentamos y vivenciamos actitudes y procesos similares a los del trabajo diario, se pide el esfuerzo a los participantes de trabajar con la analogía. Los elementos básicos que se trabajan son:

Comunicación
Confianza
Planificación
El uso de recursos
La motivación
El liderazgo
La coordinación
La creatividad
El fracaso
El proceso de toma de decisiones
La celebración

Mediante la metodología Outdoor Training, estos “temas” aparecen de modo integrado y no diseccionados como suelen aparecer al estudiarse en el aula. Al aparecer integrados también se facilita el aprendizaje, pues le da coherencia a los conceptos.

El rol del Facilitador

En una actividad de este tipo, los participantes necesitan de alguien que les ofrezca la seguridad de que al final del día no se vayan con la sensación de haber ido a “jugar”, o a “comerse un regio asado”, sino que esos retos físicos a los que fueron sometidos poseen un significado y un sedimento reflexivo sobre problemáticas actitudinales que a ellos, como equipo, los aqueja.

Sacamos a las personas de su espacio de comodidad/seguridad. Les quitamos el uniforme, planteamos retos diferentes de los habituales, en compañía de personas a las que tal vez no conocen. Por lo tanto, el Facilitador debe generar un ambiente de tranquilidad, seguridad y espíritu positivo.

Una actividad de este tipo debe garantizar, sobre todo, que la audiencia se comporte con naturalidad y tenga la confianza suficiente como para exponerse a sí misma a lo largo del resto de las actividades. Esta es una de las claves.

La segunda clave es comprender que el Facilitador no es el protagonista de la actividad. El aprendizaje se logra por inducción, se trabaja a partir de lo que realmente sucedió en el juego elaborado, conceptualizado y analizado por los propios participantes y no “forzando” analogías o situaciones con tal de parecerse a la realidad del trabajo. Esto constituye un error muy habitual en ciertos Facilitadores que me toca observar, y la gente lo percibe rápidamente.

En la medida en que la reflexión posterior sea de los participantes, son ellos mismos los que se dicen cosas/ideas a sí mismos y no el Facilitador. Esto promueve exponencialmente el proceso de aprendizaje.

Por otro lado, el Facilitador debe ser siempre el punto de referencia. Tiene que estar en disposición de intervenir, opinar en cualquier momento, pues los grupos se lo van a pedir en muchos casos, pero sin olvidar que los protagonistas de la actividad son los participantes.

Jamás debe ser visto como un “payaso” o “el que hace los jueguitos” (he escuchado estos rótulos en muchas empresas donde la experiencia no resultó buena).

La seguridad

La seguridad es algo esencial en este tipo de actividades y nunca es suficiente.

Personalmente, jamás tuve un accidente facilitando o co-facilitando Outdoors, pero este tipo de actividad puede fracasar en un determinado momento por una desagradable torcedura de tobillo.

Se recomienda que el consultor haga completar con debida anticipación a todos quienes participarán de la actividad, una ficha médica, con datos básicos (sexo, peso, altura, edad, etc.) y fundamentalmente, saber si hay participantes con algún tipo de molestia o malestar físico, que le impedirá ya sea participar de la actividad, o bien generar molestias durante su desarrollo.

Por parte de la empresa contratante, comunicar a la ART (Aseguradora de Riesgos del Trabajo), consignar el tipo de actividad y agenda prevista.

A su vez el Facilitador, durante la apertura de la sesión, deberá transmitir claramente la importancia de que cada participante se despoje de cadenitas, relojes y otros elementos que podrían causar daños a terceros.

El Facilitador debe cuidar especialmente las condiciones de seguridad de un ejercicio. Ser muy exigente con ellas, hasta el punto de parar un juego porque el equipo no lo toma en serio, está corriendo riesgos innecesarios o no está lo debidamente concentrado. Esto aumentará su liderazgo de la actividad, le dará seriedad y nuevamente facilitará el aprendizaje.

Mis experiencias facilitando Outdoors

Más allá de las jerarquías de quienes los componían, si tuviera que hacer una “clasificación” de los grupos con los que me tocó trabajar, bien podría ser esta:

– Grupos bulliciosos, difícilmente “controlables”, grupos de alguna empresa en la que todo está pautado/previsto, nada fuera de los manuales, a los que al plantearles una actividad que requiere esfuerzo, sobre la que no hay seguridad del éxito, se comportan de un modo desagradable, ponen en duda la consigna, critican la instalación, etc. No toleran el fracaso.

– Grupos individualistas: todos miran y no acude nadie a ayudar, no intentan una tarea que implica un alto grado de coordinación (negando la posibilidad de hacerlo, por el diseño o cualquier otra excusa...).

– Grupos que no son capaces de seguir una consigna (por ejemplo de apagar un celular, o quitarse un reloj...).

– Grupos racionales, todo lo miden, lo ponen a prueba y lo desmenuzan a veces en exceso. Se toman más tiempo, pero en general, resuelven los ejercicios de manera efectiva.

En la mayoría de los grupos las experiencias son muy positivas. Comparto algunos comentarios de los participantes del último Outdoor que nos tocó facilitar recientemente:

  • “ Si hay un objetivo, se puede lograr, no importa que seas amigo o no del otro”.
  • “Aprendí que como equipo podemos hacer cualquier cosa”.
  • “Hoy fue el primer día que trabajamos como equipo, se nos propusieron objetivos y los logramos”.
  • “El taller llenó mis expectativas. Se demostró que trabajar en equipo sirve. Espero que a partir de hoy se pueda lograr”.
  • “Nos va a servir. Ojalá que lo podamos aplicar”.
  • “Expectativas cumplidas. Nos aceptamos. Se puede, en la medida que tengamos un objetivo”.
  • “Pudimos ver que somos parte de un equipo de trabajo. Hoy tiene que ser el punto de partida para entender que somos la misma empresa. El trabajo en equipo es para nosotros, desde hoy, un objetivo diario”.
  • “Mucho de lo que vimos lo podemos aplicar a partir de mañana”.
  • “Nunca se notó la diferencia entre los dos equipos que somos”.
  • “Experiencia aplicable no sólo al trabajo, también a la vida”.
  • “Me voy muy contento. Todo se puede poner en práctica”.
  • “Hoy rompimos, al menos yo, muchos prejuicios y supuestos que tenía”.
  • “Consiguieron que entendiera lo importante que son los demás para cumplir mis metas, se lo dice un individualista”.

¿Cuál es el mensaje final? “Coopere adentro para competir afuera”. Este es un mensaje que debe darse sin ingenuidad, para eso el Facilitador debe tener suficiente experiencia en empresas, ya sea como consultor, instructor o haber trabajado “en la línea” y tener los pies sobre la tierra, para no forzar un mensaje que puede percibirse como muy ingenuo, “light” o “demasiado espiritual” para ciertas culturas de empresa.

Si por formación profesional no proviene del mundo del “management” (conozco brillantes facilitadores de Outdoors que son actores, coreógrafos o músicos), es conveniente que forme equipo con alguien que brinde la visión “de negocio” a la actividad, y viceversa.

De usos y abusos del Outdoor:

Recomiendo especialmente la metodología Outdoor, como parte de un proceso integral de desarrollo más amplio, en el que se le dan un fuerte refuerzo a las “herramientas” explicadas en el aula, nunca como evento aislado, ya que está demostrado que no genera sostenibilidad en la práctica de las actitudes y resulta inocuo.

Asimismo, en el marco de procesos de cambio cultural, fusiones, necesidad de integrar estructuras, etc.

Vale recordar que el Outdoor no es un “producto” en sí mismo, sino una metodología adicional de soporte, como otras tantas, orientadas al desarrollo profesional.

Un error de muchos proveedores (y compradores) de capacitación fue precisamente elevarlo a la categoría de producto, creyendo que con una aplicación todo cambiaría, cuando en realidad –insisto-, es una metodología de aprendizaje que debe ser administrada en el marco de un proceso mayor de desarrollo tanto actitudinal como aptitudinal.

Por diversos motivos culturales, cognitivos y fundamentalmente por situación de negocio, no siempre es el momento de hacer un Outdoor. Conozco empresas en las que la palabra prefiere no escucharse, ya que se abusó de su práctica, sin generar cambios ni impacto en el cuadro de resultados.

En tal sentido será de gran valor agregado el aporte del Consultor, quien deberá aconsejar sobre la conveniencia o no de su realización. A veces el cliente cree que con este tipo de actividad, exclusivamente, se solucionarán todos sus problemas, sin ver que el problema generalmente es más profundo y es por otro lado por donde debería empezarse.

Como en todo, lo importante es la coherencia del mensaje a transmitir en la actividad, con el mensaje organizacional, de modo especial en este tipo de actividades que son muy actitudinales y en las que estamos pidiendo a las personas lo mejor de sí mismas para el beneficio del conjunto.

 
 

 
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Jorge Fernández Belda. Licenciado en Relaciones Públicas (UK), Professional Certificate in Strategic Management (Northern Illinois University, Chicago, USA), Posgrado en Antropología Empresarial (UB). Socio de CB & Asociados, a cargo de la Práctica “Desarrollo y Cambio Organizacional”. Autor de la metodología de cambio organizacional “Alignment Performance Process (APP)© de actual implementación empresas de Argentina, Colombia, Costa Rica, Chile y Honduras. Durante casi diez años se desempeñó como Gerente del grupo Business Consulting, de Arthur Andersen, y Director de Programas de Management del Centro de Desarrollo Gerencial de Arthur Andersen. Docente de grado y posgrado de la Universidad Austral y de la Universidad de Belgrano.
   
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