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  Diplomado Internacional en Coaching Ontológico Mexico  
 
     
 
Leonardo Glikin
MANAGEMENT
¿Cómo se reparten los sueldos
en una empresa familiar?

Por Leonardo Glikin
 
     
 

Los sueldos de los miembros de la familia, en una PYME, constituyen un tema clave, dado que pueden dar lugar a serios conflictos cuando hay falta de equidad entre lo que perciben los familiares o, a veces, entre ellos y quienes no son miembros de la familia.

En algunas empresas familiares el criterio dominante es el del sacrificio: los miembros de la familia deben ganar poco, porque se valora su esfuerzo y compromiso personal, y una de las maneras de que éstos se pongan de manifiesto es que la compensación económica sea baja. Más allá de la realidad concreta de cada empresa donde esto ocurre, lo cierto es que el origen de este pensamiento está en las empresas de inmigrantes, en las que todos debían invertir sus esfuerzos sin límites para subsistir.

El extremo contrario es el de aquellas empresas que funcionan como una madre sobreprotectora, que premia a los integrantes de la familia con compensaciones económicas muy importantes, que exceden en mucho los valores de mercado.

Entre ambos extremos se encuentran diversas alternativas. Una de ellas es que aquellos miembros de la familia que accedan a un puesto en la empresa (en función de su capacidad y preparación) serán incentivados con un salario que se ubicará en un porcentaje prudentemente superior a un empleado no familiar (digamos un 15 ó 20 % más). El fundamento para este criterio es incentivar a los miembros de la familia para que permanezcan y crezcan en la empresa, y lo que queda involucrado no es sólo el mayor salario sino, fundamentalmente, el mensaje de que los miembros de la familia son especialmente valorados por la confianza que pueden merecer.

Un punto importante a considerar, a la hora de definir un criterio de remuneración es, precisamente, si todo aquel miembro de la familia que desee trabajar en la empresa tiene un puesto asegurado o si, por el contrario, solo entran a trabajar en la empresa y permanecen en ella quienes están debidamente preparados para ocupar puestos específicos, y trabajan con similar o mayor nivel de compromiso que un no familiar.

Hay empresas en las que se considera que los miembros de la familia deben participar en las ganancias aunque no sean socios o accionistas; sin embargo, en la mayor parte de las empresas se diferencia lo que se recibe por ser titular del capital (la ganancia del socio) de lo que se recibe por trabajar en la empresa.

Tanto entre miembros de la familia como entre trabajadores no familiares, la cuestión de la equidad es relevante. Esto significa que cada persona que se desempeña en la empresa suele estar muy atenta a que su nivel de retribución guarde una relación razonable con la retribución de otros, en función de su preparación y rendimiento, la complejidad de las tareas a su cargo y la importancia estratégica para la empresa. Por lo tanto, todo salario basado en el amor, o en la cobertura de necesidades, está condenado a ser generador de conflictos, si no existe una explicación basada en otros factores ligados específicamente a la actividad laboral.

Desde ya, la existencia de un plan, que en la medida de lo posible se diseñe antes, y no después de que aparezcan los casos concretos, permite prevenir conflictos y dar un marco seguro de interacción a los miembros de la familia.

Por lo tanto, se recomienda la celebración de reuniones (preferentemente con la guía de un profesional externo al grupo familiar y experto en la materia) en las que se pondrán de manifiesto los diferentes criterios respecto de las retribuciones, para llegar, en la medida de lo posible, a elaborar un régimen de retribuciones, que podrá ser parte de un documento más abarcativo, como es el protocolo empresario familiar, instrumento con valor legal y moral que permite a las actuales generaciones de una empresa de familia llegar a acuerdos duraderos en materias de participación de miembros de la familia en la empresa, criterios para la dirección de la empresa, visión, misión, objetivos, régimen de resolución de conflictos sin pasar por la Justicia, etc.

Tener pautas acordadas y firmadas, y la voluntad de todos de que esas pautas se cumplan, es una manera de darle racionalidad a la retribución de familiares y, por lo tanto, poder generar una política de atracción para aquellos miembros de la familia mejor preparados, que van a beneficiar a la empresa con su saber, experiencia y entusiasmo. Al mismo tiempo, un régimen salarial bien estructurado ayuda a diferenciar entre lo que alguien recibe por su esfuerzo personal como trabajador, la compensación que le puede corresponder en caso de que también ejerza como director, y lo que le pueda corresponder por su condición de socio de la empresa.

De esta forma, con estos rubros debidamente diferenciados, cada cual puede elegir con más profundidad cuál es el tipo de involucramiento que desea en relación a la empresa de familia.

 
     
 
 
 
Leonardo J. Glikin es Abogado (UBA), introductor de la Planificación Sucesoria en Argentina y autor de Pensar la Herencia y Matrimonio y Patrimonio. Actualmente se dedica a la práctica de la abogacía en materia de derechos patrimoniales en familia y empresa, es consultor en planificación patrimonial y sucesoria, impulsor de la creación de redes interdisciplinarias en la Argentina y en el exterior y director de programas de desarrollo y reposicionamiento para profesionales. Es Presidente de CAPS Asociación Civil, Director de la Escuela Superior de Planificación (ESPLA), Chair del America's Focus Group, Miembro del International Advisory Council de la Financial Planning Association y Director de los sitios www.buendivorcio.com.ar y www.caps-empresas.org.ar.
 
 
Desarrollo de Competencias y Coaching Empresarial
 

 

 

Consultor, entrenador, conferencista

 

 

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