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  Diplomado Internacional en Coaching Ontológico Mexico  
 
     
 
Juan Carlos Valda
MANAGEMENT
PYMES: Los retos son de gestión, no de técnicas
Por Juan Carlos Valda
 
     
 

Cada año, al ingresar al aula en ocasión del comienzo del dictado de las clases de Administración o de Dirección de la Pequeña y Mediana Empresa en la Universidad, es habitual encontrarme con un grupo de alumnos entre tímidos y expectantes que están ávidos de recibir un cúmulo de conocimientos y herramientas para poder resolver la inmensa y compleja cantidad de problemas que día a día los aqueja, y para los cuales sienten que no tienen la formación o capacitación necesaria.

Suelen venir a buscar “la” solución o, en muchos casos, “la receta mágica”, que les permita, casi con un procedimiento del tipo “plug and play”, solucionar las dificultades de cada día para poder así continuar con su trabajo.

“Venimos a estudiar las herramientas, los procesos, los modelos que nos permitan controlar, administrar o dirigir las operaciones de la empresa”, suelen decirme cuando les consulto el motivo por el cual eligieron estudiar Administración con orientación en Pequeña y Mediana Empresa. “Queremos que nos enseñe a solucionar los problemas. Queremos aprender qué hacer cuando se nos presentan ciertas situaciones y nos explotan en las manos”. “Queremos que nos explique por qué lo que leemos en los libros que escriben los grandes gurúes de la administración y de los negocios parece que no fuera de aplicación en nuestros trabajos”, suelen ser otros de los motivos aducidos.

Me recuerdo cada año, en ese preciso momento, a mí mismo a su edad, con los mismos interrogantes, dudas, carente de elementos y absolutamente impotente para comprender la compleja racionalidad de funcionamiento de la Pyme (Pequeña y Mediana Empresa), en mi caso familiar en la que “nací” y di mis primeros pasos profesionales.

Se relajan un poco y se sienten más representados cuando les comento que soy segunda generación de una mediana empresa familiar (en realidad, comienzan a confiar que los sabré entender cabalmente), y que la necesidad de ellos fue la mía propia, al grado que mi tesis doctoral se basó precisamente en la problemática de la pequeña y mediana empresa para incorporar las modernas tecnologías o herramientas de gestión.

Sonríen, entre tímida y nerviosamente, cuando les comento que mi propia necesidad de comprender por qué nos cuesta tanto poder resolver la catarata de problemas que parecen “llovernos” permanentemente, comenzó desde muy pequeño cuando caminaba de la mano de mi padre por el “taller” o por la “fábrica” (nunca entenderé bien por qué no se refería a ella como “la empresa”), mientras me hablaba y me contaba sus sueños de lo que sucedería el día de mañana cuando estuviera en condiciones de trabajar con él, y cómo a partir de ese momento comencé a estudiar y a capacitarme para ese día.

Por supuesto que el ansiado momento llegó, y con mi título universitario a cuestas consideré tener el respaldo y el “derecho” como para aportar todo lo que había aprendido en mis años de universidad, pero la realidad no fue tan rosa como me la había imaginado.

Por un lado, la voz de mi padre diciéndome “esa forma de trabajar no es para nosotros, sino para empresas grandes. Nosotros no podemos invertir ni tenemos esos recursos, es más... no podemos perder tiempo con esas cosas, tenemos demasiados problemas que resolver para eso”. Por el otro, mis propios ex compañeros universitarios intentaban calmarme diciéndome: “no te hagas problemas, no vas a poder aplicar esas herramientas de gestión en las empresas pequeñas o medianas porque no fueron concebidas para ellas”, o “no vas a cambiar la manera de pensar de tu padre, es una batalla perdida antes de empezar”.

Claro, ellos hablaban de una empresa mediana y de un empresario, mientras que yo lo hacía de mi propia empresa y casi de mi propio proyecto de vida, por lo cual me fue imposible aceptar mansamente esa postura.

Por eso, lo primero que siempre intento transmitir es que no existe tal “receta mágica”, y que enfocar la problemática de la pequeña y mediana empresa a partir de intentar encontrar una herramienta, un proceso o una técnica que nos permita solucionar los inconvenientes del día a día, es precisamente la raíz del problema, aunque parezca un contrasentido ya que ésta no existe…

La herramienta, sea ésta un modelo de planeamiento, de control, de organización determinado o un sistema de información, es un medio para actuar, para que a través suyo podamos modificar y controlar el medio en el que trabajamos. Pero, del mismo modo que sabemos que para clavar un clavo no necesitamos un destornillador sino un martillo, exactamente del mismo modo es menester, antes de elegir la herramienta adecuada, conocer perfectamente qué necesitamos hacer y fundamentalmente el por qué y el para qué, y es ahí donde, a mi entender, se suele fallar en la mayoría de los casos.

Las casas de estudio nos preparan para manejarnos dentro de un ambiente organizacional determinado y nos brindan los elementos y las técnicas para movernos dentro de él, y nosotros, como profesionales, nos sentimos “cómodos y protegidos” dentro de ese contexto; por lo tanto, lo que intentamos hacer, de manera consciente o no, es llevar siempre la realidad de las empresas hacia nuestro paradigma o modelo mental. Usualmente la realidad de la pequeña y mediana empresa no se ve reflejada en nuestra “lista de buenas prácticas profesionales”, y cuando intentamos implementar el modelo académico, obviamente, se resiste para mantener su identidad, casi como si fuera una pelea de la que depende su propia supervivencia.

Ante esta realidad, y ante los sucesivos fracasos de llevar la realidad pyme a nuestra realidad profesional, solemos auto consolarnos, y para sentirnos menos responsables utilizamos, a mi entender, la excusa de la existencia de una cultura organizacional que se resiste casi irracionalmente al cambio, comprometiendo su propia existencia.

¿Resistencia al cambio? Sí, es cierto, pero ¿de quién, o mejor dicho, de quiénes? Si intentamos caracterizar la resistencia al cambio como aquella conducta que rechaza, impide y es incapaz de asimilar una realidad distinta a la que está acostumbrada, debería concluir que nuestra formación profesional es al menos tan resistente o reacia como la cultura de la empresa a la que fracasamos en modificar.

Suelo hacer una comparación de nuestra actitud profesional cuando se da esta situación con la actitud que suelen tener los niños cuando intentan jugar al principio con sus juegos de encastre. ¿Ustedes se detuvieron a mirar a los niños en ese momento?

Suelen tomar en su mano un cubo, por ejemplo, y en lugar de ubicarlo en el espacio representado por el cuadrado en la superficie, intentan colocarlo en el lugar de la esfera. Claro, es imposible que un cubo entre en el lugar de la esfera, ¿verdad? ¿Qué es, entonces, lo que hace el niño? Intenta una vez... y como no puede hacerlo, la segunda vez lo realiza con mayor fuerza, pero… nada sucede. Entonces, la tercera vez, ya impaciente, intenta forzar por cualquier medio para que nuestro cubo se “convierta” mágicamente en una esfera, y ante la lógica imposibilidad… tira el cubo a un lado y se consuela diciendo o pensando que el juego “está fallado o roto”.

Esta conducta, aceptada como casi habitual en los niños, no se diferencia mucho de nuestra actitud profesional que, ante las reiteradas imposibilidades de llevar la realidad pyme al ambiente organizacional que plantean nuestros manuales de administración, hace que las marginemos y nos auto convenzamos de que no es posible aplicar en ellas las modernas herramientas de gestión, como el planeamiento estratégico, un sistema de información, una organización por procesos, constituir verdaderos equipos de trabajo, etc.

Considero que el principal aporte que podemos darle a la gestión de la pequeña y mediana empresa es precisamente formar profesionales capaces de romper con el paradigma que nos lleva a trasladar sin cuestionar las modernas técnicas de gestión a las pymes. Un gran maestro del Análisis Organizacional, Carlos Srebrow, una vez me dijo en una de sus charlas: “nunca intentes aplicar mañana en la empresa lo que hoy estamos aprendiendo en el taller”. Tremenda razón tiene (más allá de los años transcurridos, la vigencia de esta guía se acrecienta), porque cada herramienta de gestión, cada modelo que se implementa, debe responder no sólo a una necesidad concreta de la empresa, sino que además debe estar acorde a la madurez y el nivel de formación de los recursos humanos. Aspecto éste que lamentablemente solemos no evaluar ni incluir en nuestros análisis previos porque tendemos a considerar que las personas harán de manera natural y espontánea todo lo que necesitamos aunque no les brindemos mayores explicaciones ni algo más que una simple charla técnica de un par de horas.

Cuando profesionalmente estemos en condiciones de entender la realidad de la pequeña y mediana empresa y de evaluar e incluir en nuestros análisis a todas las fuerzas que operan en la misma, nos daremos cuenta de que hasta ahora sólo estuvimos siendo preparados para trabajar sobre la superficie del iceberg organizacional que asoma sobre el agua, y que como sabemos, en proporción es mínimo respecto del volumen total del mismo. Nos capacitamos para trabajar en la estructura visible, la formal, pero no estamos en condiciones de “ver” el aspecto no formal que le da vida y la mantiene.

La consecuencia de esta actitud, muchas veces, es que vivimos intentando solucionar los problemas, “apagar incendios”, como solemos decir en la jerga del día a día, porque únicamente solemos reconocer y “atacar” los efectos pero nunca solucionamos las causas, y por lo tanto no estamos en condiciones de brindarle a la empresa una solución integral a su problemática.

Es el momento en que aparecen, o suelen aparecer, lo que habitualmente llamamos “dolores de crecimiento” (siguiendo el modelo de Eric Flamhotlz). Aquellos dolores que, si los planteamos de una manera simplista, los asemejamos a problemas, cuando en realidad constituyen la manifestación concreta de una brecha de desarrollo entre las posibilidades reales de la empresa en un momento dado y el modelo de gestión que demanda un mercado, donde el cliente no está dispuesto a pagar un solo peso más que no esté fundamentado en el valor que nuestro producto le brinda.

Algunos de estos dolores a los que me refiero suelen manifestarse cuando:

– La gente no comprende cuál es su trabajo o lo que se espera de ellos en términos de su aporte a los objetivos y las metas de la empresa.

– La empresa está más orientada a las ventas que a la generación de valor y beneficios.

– La gente pasa la mayor parte de su tiempo solucionando problemas de corto plazo como consecuencia de la inexistencia de planes a mediano y largo plazo.

– La empresa normalmente no cuenta con buenos gerentes (aunque en realidad deberíamos pensar si cuenta con “gerentes” o solamente con colaboradores que llevan ese cargo como una demostración de gratitud del empresario para aquellas personas que lo apoyaron cuando recién comenzaba su actividad.

– No existe un plan integral de gestión, y cuando se confecciona no se utiliza (se realiza para terceros, muchas veces por exigencias bancarias).

– Los empleados sienten que la empresa no tiene metas a largo plazo, y por lo tanto ven al empresario como un individuo impulsivo y sin objetivos claros.

– La voluntad y el mayor esfuerzo son el camino para solucionar los problemas de la empresa.

– Se resuelven solamente los problemas, porque no hay tiempo para resolver los temas importantes y de fondo, ya que se suele estar demasiado “ocupados” para eso.

Evidentemente son situaciones que si queremos realmente solucionarlas, requieren de una visión y un abordaje totalmente diferente al que se suele aplicar hasta ese momento. Como bien dijo Albert Einstein, “no podemos pretender cambiar el mundo con las mismas herramientas que hemos usado para generarlo en su forma presente”. En este caso, no podemos seguir forzando un modelo que nos ha llevado a una situación en la cual no estamos en condiciones de dar las respuestas que el mercado nos demanda.

Este es el momento en el que el pequeño o mediano empresario debe tomar una decisión crítica, porque de ella depende en muchos casos que la empresa sobreviva o no (y para lo cual nuestra participación y asesoría es crucial). Debe comprender que el modo de pensar que le permitió llegar al éxito en el pasado, o al menos que le hizo posible llegar a la posición en la cual se encuentra hoy en día, no lo llevará al éxito en el futuro, y que para ello lo primero que debe cambiar es su manera de pensar, su modelo mental de la empresa y de cómo encarar el negocio.

“Para hacer las cosas de manera diferente... hay que verlas de manera diferente”, como planteó Paul Allaire. Solamente estaremos en condiciones de ayudar al empresario para que pueda ver las cosas de manera diferente cuando nosotros mismos cambiemos nuestro ángulo de visión y tengamos una comprensión integral de lo que sucede dentro de una pequeña y mediana empresa y tengamos muy en claro que no se trata de “una empresa grande en chiquito”.

Recién en ese momento, cuando comprendamos la totalidad de las fuerzas que se mueven “sobre y bajo la superficie” de la pequeña y mediana empresa, estaremos en la real condición de aprender y aprehender las necesidades que ella tiene, y podremos, entonces sí, desarrollar, administrar e implementar las mejores herramientas para darles satisfacción. Pero ya no será algo impuesto ni forzado, sino que será absolutamente comprendido y aceptado por todos y será visto realmente como una solución.

Un pequeño o mediano empresario sabe y tiene pleno conocimiento de la importancia que puede tener la incorporación de una determinada maquinaria a su planta si quiere mantener la competitividad de su empresa, ¿verdad? ¿Notaron, en algunas circunstancias, alguna resistencia a invertir en la incorporación de la misma? ¿Vieron muchas máquinas nuevas en los talleres tapadas con fundas y dejadas a un lado porque no se logró ponerlas en marcha o porque no se obtuvieron los rindes esperados? Yo creo que no, y me pregunto, entonces, ¿por qué no sucede lo mismo con un modelo de gestión?

Quizás sea porque no hemos logrado, profesionalmente, hacerle ver y tener el convencimiento y la certeza de que tanto un bien de capital como una herramienta de gestión son fuentes de ventajas competitivas para aquél que las valora como tal y que invierte en ellas cada día.

Quizás porque hasta ahora no hemos podido construir, incluso, el puente para ayudarlo a dar el próximo paso en su desarrollo y que le permita sentir y comprender que su problema no es técnico, y que por lo tanto no existe una herramienta o técnica que le pueda resolver mágicamente los problemas de su empresa. Por el contrario, lo mágico sería que, aplicando más de las mismas técnicas, obtuviera distintos resultados.

 
 
 
 
Juan Carlos Valda es Licenciado en Administración de Empresas – Doctor en Ciencias de la Administración. Conferencista y consultor especializado en la problemática y Dirección Estratégica de las Pequeñas y Medianas Empresas. Profesor de las cátedras de “Principios de Administración y Administración Estratégica” y “Organización y Dirección de la Pequeña y Mediana Empresa” en la Universidad de Belgrano, República Argentina. Lleva más de quince años en la preparación, armado y dictado de materias y programas de desarrollo Pyme en la Universidad de Belgrano, en el Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios y en la Universidad Abierta Interamericana. Cuenta con más de veinte años de experiencia en el gerenciamiento y dirección de Pymes.
 
     
 
Desarrollo de Competencias y Coaching Empresarial
 

 

 

Consultor, entrenador, conferencista

 

 

Certificacion en Coaching Persoanl y Empresarial

 
 
 

FORMACION PROFESIONAL EN COACHING ONTOLOGICO

 
   
El Coaching Ontológico es una disciplina emergente que permite colaborar con las personas, los equipos y las organizaciones para que se hagan cargo de los nuevos desafíos que nos presenta el mundo actual, cambiando aquellas prácticas que les causan inefectividad y malestar, por otras que permitan generar entornos de confianza y entusiasmo, incrementando la calidad y la efectividad en los distintos ámbitos de la vida cotidiana.

Este programa de formación no está enfocado solamente a transmitir información, sino a generar nuevas posibilidades de ser y hacer. No se trata sólo de entregar herramientas, sino de formar profesionales capaces de utilizar dichos instrumentos con la conciencia de que lo fundamental para el logro de un resultado no es la herramienta, sino quien la utiliza. Entendemos el aprendizaje como transformación, cambio y capacidad de acción.

Objetivos

Desarrollar en los participantes las competencias claves requeridas para su formación como capacitadores y consultores organizacionales, a través de la transferencia de conocimientos, experiencias, metodologías, técnicas y herramientas que desarrollen su efectividad como profesionales del campo de la capacitación y la consultoría empresarial.

  • Incorporar destrezas de inteligencia emocional.
  • Desarrollar recursos y habilidades para el logro de resultados.
  • Disolver conflictos y estados emotivos bloqueantes.
  • Observar creencias propias y del sistema que limitan la efectividad.
  • Adquirir competencias conversacionales para la coordinación de acciones y una comunicación clara.
  • Desarrollar destrezas de liderazgo y trabajo en equipo.
  • Acompañar a profesionales y ejecutivos a través del coaching individual y empresarial.
  • Aprender a rediseñar conductas que permitan expandir tu poder de acción.
  • Lograr una mejor calidad de vida, con mayor efectividad y bienestar.

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Introduccion al modulo 1 del programa de formacion de coaches

 
 

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