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MANAGEMENT
Merecer el puesto

Por Alfredo César
 
     
 

(Nota del Editor: El presente artículo fue originalmente titulado Factores para la dirección de empresas familiares, y estaba orientado a la sucesión en empresas de este tipo. Con autorización del autor hemos cambiado el título, entendiendo que los conceptos expuestos son aplicables en su casi totalidad a empresas de todo tipo.)
 
Presentación

Para el empresario argentino, los puestos jerárquicos de su organización siempre están (y lo estarán) reservados para sus familiares por dos razones fundamentales: por la continuidad de la empresa en manos propias y porque sólo confía en la familia. Sobre esta base, la preocupación fundamental del dueño de una empresa familiar se centra en la perpetuidad de su sangre, en vez de procurar la perpetuidad de todo su esfuerzo.

Así, nos encontramos con empresas exitosas que han seguido muy de cerca a su fundador: han desaparecido. La razón de ello se centra en que quienes han heredado el timón de la organización, no estaban preparados para ello y se encontraron frente a varios factores (muchos de ellos de difícil percepción) que incidieron en su rumbo, llegando a perderlo definitivamente.

Quiero dejar en claro que el trabajo de tener bajo su responsabilidad la dirección de una empresa o sector, que de ahora en más llamaré empresario o ejecutivo, no es una tarea fácil ni difícil. Es una tarea compleja. Quien accede a ese puesto debe "merecerlo" más que "heredarlo". Si el que lo hereda se lo merece, mejor.

Lo que presento aquí son tres factores fundamentales que debe tener en cuenta una persona que se hace cargo de un puesto jerárquico, sin importar cómo accedió a él. Estos factores son ambiental, técnico y humano, y son la diferencia entre el éxito y el fracaso.

No incluyo en este trabajo técnicas de gerenciamiento, de aseguramiento de la calidad, etc., debido a que estas herramientas ayudan a dirigir una organización y a mejorar la gestión. Pero de nada sirven esas técnicas si no se tiene presente lo que aquí se promueve.  

Capítulo I: Factor Ambiental

Ambiente: Circunstancias que rodean a las personas o cosas.

La importancia de este factor se presenta en dos momentos: al acceder y después de acceder al puesto jerárquico. El antes determina si uno comienza con el pie correcto, o bien comienza desparramado por el piso.  

Convirtiéndose en ejecutivo o empresario

Alberto Levy y Alberto Wilensky, en su obra "Cómo hacen los que hacen", en un capítulo titulado "Escenario", hablan del sentimiento antiempresa. Transcribo dos párrafos de este libro donde se ve un aspecto importante de este factor: el ambiente que uno encuentra cuando se convierte en ejecutivo o empresario:

"El bonachón y siempre amable, gordo, agitado y canoso Don José, el almacenero del barrio, como todos lo queremos y lo apoyamos, está contento con su negocio, con su boliche, y con nosotros que le hemos sido fieles todos estos años. Su éxito quiere reinvertirlo, confiando en nuestra lealtad, construyendo un supermercadito en el terreno del almacén y comprando el lote vecino que ocupa la mercería. ¡Tuvo éxito! «Cómo nos habrá robado todos estos años ese viejo atorrante». En un punto, en un momento diabólico (para nuestro futuro), un hombre pasa de ser un «buen tipo» a ser «empresario»."

"Es que ser empresario o ejecutivo en la Argentina no es generalmente considerado un sinónimo de dominio técnico o de profesionalidad. Subimos a un taxi con Jorge L., excelente profesional, y durante el viaje comentamos su reciente ascenso a Gerente General de una de las mayores empresas líderes del país. Cuando se baja, el taxista nos mira por el espejo retrovisor y nos dice: «Que tipo joven, cómo habrá serruchado el piso y sepultado gente para subir. O seguro que se casó con la hija del dueño. ¿No? Bah, capaz que sólo es un tipo con un gran ...»."

Estos dos párrafos nos muestran el sentimiento en general de la gente cuando ve que otro progresa. Así, el ambiente no es el más propicio para iniciar una gestión. El ejecutivo o empresario es "acusado" de progresar. En este punto el factor ambiental se convierte en una atmósfera donde todos lo miran con recelo y apatía. Obviamente no es lo mejor para comenzar.

Este factor tiene un nivel de importancia directamente proporcional al tiempo que duren los comentarios. Sólo siendo ejecutivo, analítico y tranquilo, transformarán esto en un punto a favor.  

El ambiente de trabajo

Cuando el trabajo, los problemas, las personas, etc., se vuelven cotidianos, el ambiente de trabajo tiene una incidencia muy especial, sobre todo en los resultados, ya que afecta al factor humano (que analizaré más adelante).

Lo quiera o no, el ambiente de trabajo lo crea y modifica quien está al frente del lugar. Es el ambiente de trabajo el que varía el humor de los empleados que atienden a la gente (¡que es de quienes vive la empresa!), el que hace que mejoren los procesos, el que hace que los mejores empleados se queden y que los peores empleados mejoren.

En síntesis, el ambiente es el determinante de que la gente a cargo del ejecutivo o empresario llegue todos los días con deseo de trabajar, en vez de llegar todos los días a quejarse, a echarle la culpa a tal o a cual, a tomar una decisión con miedo o a realizar una tarea a medias porque a nadie le importa. Es el ambiente el que hace que los empleados estén orgullosos de trabajar allí.

Al respecto Philip Crosby, en su obra "La organización permanentemente exitosa", en su capítulo "Las personas se sienten orgullosas de trabajar aquí", menciona los elementos para fomentar el orgullo:

  • La organización debe contar con metas y objetivos claros que los empleados puedan respetar.
  • Los administradores deben vigilar constantemente que todos comprenden y pueden cumplir los requerimientos de desempeño que permitan a la organización alcanzar esas metas y objetivos.
  • Deben establecerse una educación y una comunicación constantes que permitan a los empleados saber lo que está sucediendo y que obliguen a los administradores a escuchar tanto a los empleados como a los obreros.
  • Debe existir una conciencia, reforzada positivamente, que demuestre que esta es una organización por la que vale la pena sentir orgullo.
  • Cualquier equivocación o incidente desafortunado debe tratarse en forma directa y con franqueza.  

Capítulo II: Factor Técnico

A pesar de ser obvio, este factor muchas veces no es respetado por quien designa a una persona en un puesto jerárquico. Esto sucede por alguna de las siguientes razones:

1. Apuro en cubrir la cabeza de un sector de trabajo.
2. Necesidad de poner a alguien de confianza.
3. Porque me cae bien y parece ser una buena persona.

Es importante que quien esté al frente de un sector de trabajo, esté capacitado técnicamente para hacer frente a él. Ello es debido a que el concepto de Jefe ha variado con el paso de los años, y son pocos los que se han dado cuenta. Ya no es más la persona que posee el látigo, que hace que todos trabajen como autómatas y castiga al que se sale del carril. El ejecutivo actual debe poseer las siguientes características:

  • Da libertad de acción
    Así, permite que los empleados busquen y aprendan a solucionar sus problemas, sin la necesidad de "depender" de alguien para ello.
  • Es soporte de conocimientos
    Porque posee la visión global de las cuestiones y decide la mejor metodología o herramienta para llevarla adelante.
  • Busca soluciones
    Deja de lado la "caza de brujas", porque entiende que encontrar un culpable es menos importante que encontrar el motivo y la solución.

Si se presta atención, la libertad de acción crea un buen ambiente de trabajo. El soporte de conocimientos implica una preparación adecuada y la búsqueda de soluciones protege al recurso humano.

A pesar de tener excelentes empleados en un área, es muy difícil que ésta salga a flote si su dirigente no está técnicamente preparado para dirigirla, debido a que los empleados hacen su trabajo y el ejecutivo es el que coordina, el que determina, el que evalúa ese trabajo, sin mencionar que es el que tiene la visión global de lo que sucede en el sector.

Imagínense poniendo a un eximio contador al frente del departamento legal de una empresa, o a un abogado frente al sector de ventas, o al mejor vendedor dirigiendo la administración central.

Sin embargo, existe otro factor técnico que incide en la dirección de un sector o empresa, que se encuentra encuadrado en lo que muchos denominan "herramientas de gestión", que sirven para evaluar, coordinar y hacer más eficiente el trabajo. Estas técnicas brindan elementos que permiten hacerlo con rapidez y seguridad. De nada sirve tener el mejor profesional al frente de un área, si éste no sabe conducir a su gente, analizar el flujo de la información y las tareas, o evaluar los resultados que se ven y los que no se ven. Así encontramos los diagramas de flujo, los organigramas, los gráficos estadísticos, el camino crítico, técnicas de solución de problemas, etc.

Alberto Levy, en su libro "El cómo y el por qué", en el subcapítulo "El gerente profesional", resume que un gerente profesional es aquel que maneja su sector basándose principalmente en su intuición. Aquí hace mención a una investigación realizada por Daniel Isemberg, quien concluye lo siguiente sobre la intuición: "que tampoco se trata de un proceso aleatorio de adivinanza. En realidad, está basado en una extensa experiencia, tanto en análisis como en solución de problemas, y en implementación, y en la medida en que las lecciones de la experiencia sean lógicas y bien fundadas, entonces así será la intuición".  

Capítulo III: Factor Humano

Finalmente, nos encontramos ante el factor más importante de toda empresa: su personal. Todo ejecutivo que disminuya el valor de una persona frente a las tareas, tiene un camino seguro al fracaso. No porque uno se considere un gurú, sino porque el mayor costo de una empresa es la alta rotación de personal. Esto es así porque la empresa nunca alcanza a despegar definitivamente porque los pilotos, mecánicos y operadores de radio, son siempre distintos, inseguros y sin antigüedad en la empresa.

Es en este factor donde surge la creatividad y donde las ideas (si son escuchadas) toman forma. El personal debe ser liderado, motivándolo a la búsqueda del cambio, de la mejora, y recompensándolo por el compromiso asumido con la empresa (sobre todo si las mejoras representan ganancias para la empresa).

Pero ¡cuidado!: la gente sólo sigue a la persona que ellos consideran líder, no a la que se le impone. Ser líder no es sinónimo de jefe. El jefe autoritario es sectario, se enfrenta a los hechos como su único hacedor, posee un optimismo ingenuo, es incapaz de crear proyectos, aplica recetas prestadas, sus ideas no nacen de un análisis crítico, trata de adaptar al personal en vez de integrarlo, masifica a la gente (son todos iguales), etc., etc.

El ejecutivo debe entender que su personal no es su enemigo, sino que es la gente que lo ayuda y que todo lo que él diga o haga será escuchado con atención, mucho más si es un error.

El error es el mayor de los miedos de un ejecutivo, sobre todo si sucede frente al personal a cargo. Es misión del ejecutivo, teniendo el ambiente y el conocimiento técnico adecuado, convertir el error en beneficio. El otro miedo es el de tener un empleado mejor calificado que el propio ejecutivo. Bill Gates mencionó que "la gente de clase A busca gente de clase A, la gente de clase B busca gente de clase C, la gente de clase C busca gente de clase D, y así sucesivamente. En Microsoft, todos los empleados son clase A". En síntesis: solo los mejores. Si un ejecutivo toma una persona que técnicamente está mejor preparada que él sin el menor temor, habrá entendido lo que el Sr. Gates quiso decir.

Quiero comentar ahora diversos mitos que se tienen en las empresas familiares con respecto a los empleados, que deben ser desterrados por atentar contra la continuidad y crecimiento de una organización. Para ello transcribo parte de un artículo publicado en la revista "Factor humano", N° 18-19, elaborado por el Sr. José Quintana, denominado "Los RR.HH. en las empresas familiares. Un problema para Gerentes Profesionales y Consultores":

"En una empresa familiar clásica prima la lealtad sobre la capacidad, casi tanto que es preferible a veces a los ojos del empresariado un «buen muchaho», aunque carezca de conocimientos, lo que lo sujeta al control del dueño y lo transforma en obediente ejecutor sin posibilidad de disenso".

"Otro mito tan consolidado como el anterior es el de que conocer la empresa al cabo de una fiel «antigüedad» es mejor que «aprenderla» con la curiosidad inquisitiva del empleado nuevo".

"Culmina la lista la creencia de que lo que es válido en la gran empresa profesionalizada, es por eso mismo inválido para la pequeña organización familiar".  

Conclusiones

Este trabajo sólo sirve para "presentar" los tres factores más importantes ante la dirección de empresas. Hice hincapié en el título respecto a las empresas familiares, porque es allí donde se encuentra la mayor resistencia al cambio y a la adopción de nuevas formas de conducir una empresa.

Los tres factores son interdependientes entre sí, por lo que si sólo se aplican parcialmente, no tienen el mismo efecto. De todos modos, es muy importante aclarar que de nada sirven si el número uno de la empresa o sector no toma conciencia de ello y, desde arriba, conduce el cambio. Tomar nota respecto a la diferencia entre líder y jefe.

El ser empresario en los 90 implica trabajar más con un rendimiento monetario menor al de otras épocas. Esta razón, ampliamente demostrada en bibliografía y en hechos, hace que el ejecutivo dirija toda su atención a obtener el mejor resultado con el menor costo. Para ello debe capacitarse, liderar a su gente y crear una atmósfera de trabajo que impulse el desarrollo desde abajo.

 
 
 
 
Alfredo Pablo César es Analista de Sistemas. Se ha desempeñado como profesional informático y como encargado administrativo de varias empresas en la provincia de Córdoba, Argentina. También ha desarrollado actividades independientes como liquidador de sueldos y en outsorcing administrativo. Actualmente se desempeña como implementador del software chileno Payroll RH y coordinador de los servicios de outsorcing de la empresa INVEL Latinoamérica de la ciudad de Córdoba.
 
     
 
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Consultor, entrenador, conferencista

 

 

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Este programa de formación no está enfocado solamente a transmitir información, sino a generar nuevas posibilidades de ser y hacer. No se trata sólo de entregar herramientas, sino de formar profesionales capaces de utilizar dichos instrumentos con la conciencia de que lo fundamental para el logro de un resultado no es la herramienta, sino quien la utiliza. Entendemos el aprendizaje como transformación, cambio y capacidad de acción.

Objetivos

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