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  Diplomado Internacional en Coaching Ontológico Mexico  
 
     
 
Laura Ilzarbe
MANAGEMENT
¡No se equivoque,
la ISO 9001:2000 no es burocracia!

Por Laura Ilzarbe
 
     
 

El éxito de un sistema de calidad depende del compromiso de la dirección y de los trabajadores. Lejos de las creencias de que los sistemas de calidad son burocráticos cabe destacar que la documentación es importante, pero no es un fin en sí mismo, sino un medio para conseguir una alta satisfacción del cliente. La certificación tampoco es un fin en sí mismo sino una consecuencia de que nuestro sistema de calidad está bien implantado.

“Calidad es la satisfacción del cliente”. Aquellos productos o servicios que ofrezco al cliente y consiguen en él una satisfacción, son de calidad.

La gestión de la calidad se puede definir entonces como las acciones de la empresa encaminadas a conseguir esa satisfacción de los clientes.

Un sistema de calidad permite mejorar la competitividad de la organización y lograr un alto grado de satisfacción del cliente, lo que hará que el cliente nos vuelva a comprar y nos recomiende a otros potenciales clientes. Permite sistematizar la forma de trabajo y ayuda a disminuir los costes ya que las cosas se hacen bien a la primera.

Fases para implantar de una forma efectiva la ISO 9001:2000 en una pequeña y mediana empresa

1. Compromiso de la dirección

El Director General de la empresa debe estar comprometido con el sistema. Sin este requisito el proyecto no se implantará con éxito en la organización. Debe designar un responsable de calidad y formar un comité de calidad.

2. Decisión sobre contar con ayuda externa

El Director General y el responsable de calidad (responsable del proyecto) deben decidir si el proyecto va a contar con la ayuda de una consultoría. En las pequeñas y medianas empresas es recomendable ya que el responsable de calidad suele simultanear este trabajo con otras tareas. Hay dos cosas muy importantes:

• Las ofertas de las consultorías (se deben solicitar dos o tres) tienen que especificar: tareas a realizar, equipo de trabajo (consultores y curriculum), calendario de trabajo, condiciones económicas y referencias de otras organizaciones donde hayan implantado este tipo de proyecto. Es muy importante que nuestra empresa indague cómo desarrollaron el proyecto en esas organizaciones. “La mejor oferta es la que vende confianza”.

• El consultor tiene que adaptarse a la empresa. A veces sucede que los consultores tratan de meter con calzador sus documentaciones estándar, lo que conlleva una excesiva burocracia en la empresa y un rechazo por parte de los trabajadores al nuevo sistema. Se debe en todo momento adaptar la norma a la empresa y no al revés, si no, el proyecto fracasará con total seguridad.

3. Planificación del proyecto

El responsable de calidad y el consultor externo definen un plan de trabajo con las fases del proyecto, tareas a realizar en cada fase, plazo de ejecución y responsable de cada tarea. Debe estar aprobado por la Dirección General y conocerlo el personal de la empresa involucrado en el mismo.

4. Comunicación del proyecto

El proyecto tiene que conocerlo todo el personal. Dada su importancia, debe ser el Director General el que comunique previamente el proyecto a cargos directivos, comité de empresa y responsables de equipos de trabajo. Posteriormente el responsable de calidad planificará la comunicación del proyecto a toda la empresa.

En este proceso de comunicación se divulgará el objetivo del proyecto, por qué y para qué se hace, las tareas que habrá que realizar y los beneficios a obtener.

5. Formación de los trabajadores

El responsable de calidad debe preocuparse de que los trabajadores tengan conocimientos sobre gestión de calidad y conozcan los requisitos de la norma que inciden directamente en su trabajo.

6. Contenido del proyecto

• Definición de la política y los objetivos de calidad

Anualmente se deben definir y revisar los objetivos de calidad. Para conseguirlos debe haber una buena planificación. En muchos informes de certificación de diferentes empresas se recoge este aspecto (inexistente planificación) como una no-conformidad.

• Mapa de procesos

Es la representación de los procesos más importantes de la empresa clasificados según su repercusión en la satisfacción del cliente en: procesos estratégicos, operativos y de soporte. A cada uno de los procesos se le debe asignar un responsable y unos indicadores para el seguimiento de su desempeño.

• Documentación del sistema de gestión de calidad

- Manual de la calidad. Especifica el sistema de calidad de la empresa.

- Procedimientos documentados. La norma sólo exige la redacción de seis procedimientos: control de documentación, control de registros, control de producto no conforme, auditorías internas, acciones correctivas y acciones preventivas. Sobre el resto de procedimientos, la empresa debe decidir si quiere documentarlos. Se deben documentar los más importantes con el fin de asegurar la calidad a nuestros clientes. Un factor clave de éxito en esta tarea es involucrar a las personas que trabajan en cada proceso en su documentación y no dejar en manos del consultor la redacción de todos los procedimientos.

- Instrucciones de trabajo. Son procedimientos más detallados.

- Registros. Proporcionan evidencia de actividades desarrolladas. La norma obliga a archivar una serie de registros. Además la empresa debe determinar qué otros registros es importante conservar.

• Implantación de los procedimientos

La documentación aprobada se debe ir implantando. A partir de este momento, todas las personas deberán trabajar según esté establecido en el procedimiento.

• Auditoría interna del sistema de gestión de la calidad

De forma planificada se deben realizar auditorías internas con el fin de evaluar el grado de cumplimiento de los procedimientos y la evolución de los indicadores. La auditoría proporciona una información muy valiosa para poder mejorar.

• Revisión del sistema por la dirección

Anualmente la dirección se debe encargar de revisar el sistema.

7. Seguimiento del proyecto

Es imprescindible cumplir el plazo de realización de cada tarea. De ahí la necesidad de que el responsable del proyecto se encargue de seguirlo y establezca acciones correctivas cuando se produzcan desviaciones. En ningún caso es recomendable que la implantación del sistema dure más de un año, porque si no el compromiso de los trabajadores decaerá enormemente y el proyecto fracasará con bastante seguridad.

8. Auditoría de certificación

Una certificadora debe visitar la compañía para verificar el cumplimiento de los requisitos de la norma. La auditoría suele tener una duración media de dos días. Si la empresa cumple los requisitos se concede un certificado válido por tres años. Cada año la certificadora debe revisar el sistema, y si los requisitos se cumplen, el certificado sigue siendo válido. Al cabo de tres años se debe emitir uno nuevo.

9. Mantenimiento y mejora del sistema de gestión de calidad

El sistema de calidad es un ser vivo dentro de la empresa. Se debe vigilar que se cumplan sus requisitos, pero además se debe ir mejorándolo y adaptándolo a las nuevas exigencias del mercado.

 
 
 
 
Laura Ilzarbe Izquierdo. Dra. Ingeniera Industrial por la Technische Universität Berlin. Ingeniera Industrial por TECNUN (Tecnológico de la Universidad de Navarra-España). Especialista en gestión de la calidad. Ha desarrollado proyectos en diversas compañías sobre Seis Sigma, ISO 9000 y análisis de la satisfacción del cliente. Miembro de la Cátedra de Calidad de Volkswagen. Profesora de Gestión de la Calidad en TECNUN. Autora del libro “Teoría y práctica de la calidad”, de editorial Thomson.
 
     
 
Desarrollo de Competencias y Coaching Empresarial
 

 

 

Consultor, entrenador, conferencista

 

 

Certificacion en Coaching Persoanl y Empresarial

 
 
 

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