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  Diplomado Internacional en Coaching Ontológico Mexico  
 
     
 
Orlando Carnota Lauzán
MANAGEMENT
¿Lo interrumpen mucho? ¡Defiéndase!

Por Orlando Carnota Lauzán
 
     
 

Resumen

Las interrupciones son un mal que aqueja a muchos dirigentes y profesionales y constituyen una agresión a la organización personal de su trabajo, al aprovechamiento del tiempo y, lo que es más peligroso, le hace perder concentración y lo distrae de asuntos importantes que debe atender. A continuación, se muestran los personajes a los que debe prestar atención y se exponen trucos, sugerencias y experiencias acerca de cómo defenderse e incluso, en algunos casos, contraatacar. Ahora bien, está demostrado que a muchas personas les agradan las interrupciones, pues les hacen sentirse reconocidos, importantes y solicitados. Si este es su caso, el artículo no le va a ser de ninguna utilidad. 

El puente roto

Una interrupción es como un puente roto. Impide la circulación, o al menos la entorpece, demora el alcance del objetivo, lo distrae de la acción primaria, le hace perder tiempo. Si usted iba a hacer algo importante, ya sea de trabajo o personal, le produce una pérdida a veces irreparable. Si no era tan importante, puede que le produzca sólo una mortificación o, eventualmente, una alegría, como el caso de una amiga mía cuyo esposo casi la obligó a visitar a la familia de él al campo (con la cual no se llevaba bien) y aquel puente roto la alivió de penas. Los puentes se arreglan, las interrupciones entran y salen, pero el tiempo que se perdió no regresa. 

Los personajes

Toda interrupción tiene al menos una víctima (el interrumpido) y un victimario (el “interrumpidor”). Me doy cuenta que esto de interrumpidor suena raro, pero peor sería hablar de interruptores al tratarse de personas. Hay interrumpidores habituales que podemos llamar profesionales, y los hay no tan habituales. El interrumpidor profesional no tiene una figura definida.

Puede ser ese gordito buena gente que padece de asma y a cada rato se asoma para hablarnos de que está repuntado ("¿no sientes el jipio?, "el tiempo está cambiando", "la humedad está de madre", etc). Pero puede ser la mulata fuera de serie que se pasea porque sí, porque se cree con derecho, porque le gusta saludar y conversar un poco, aunque algunas mujeres digan que en definitiva no es gran cosa.

También puede ser ese tipo atlético, con un bigotico y cierto complejo de playboy que recorre las estaciones para que todo el mundo (especialmente las mujeres) le celebren la camisa a rayas, la colonia francesa o el pelado a lo Beckham y a cuyo brazo protector muchas aspiran (a los hombres no les cae tan bien).

No, el interrumpidor profesional no tiene biotipo, puede ni siquiera darse cuenta que interrumpe, e imaginar que agradecen sus visitas (y a veces es así). Una sola cosa distingue a todos los interrumpidores profesionales por igual y es esa vocación innata para emplear su tiempo en cercenar el de los demás.

Están los eventuales, que es otra cosa. Pueden ser estacionales, como los fanáticos de la pelota que sólo interrumpen durante la temporada, o cíclicos como quienes se deprimen cada cierto número de días y en vez de tomar pastillas se animan conversando con los demás. También los hay totalmente aleatorios a causa de que se manifiestan sólo por causas excepcionales, tales como que la mujer se le fue, le salió el primer diente al nieto o se le perdió un arete carísimo, recuerdo de su bisabuela.

Habría que mencionar a los interrumpidores que pudieran considerarse justificados pues vienen a tratar problemas de trabajo de tipo urgente, aparentemente urgentes, nada urgentes, solucionables o no, pero que necesitan compartirlos con alguien.

Es frecuente que los interrumpidores sean los subordinados y el interrumpido su jefe, con lo cual los primeros ponen en práctica uno de los deportes más populares en el campo de la dirección: la delegación inversa. Y por supuesto, no podrían dejar de mencionarse las interrupciones de arriba para abajo.

Claro, no es correcto acusar sólo a los interrumpidores. Están los interrumpidos agradecidos, los que adoran a la mulata, las que admiran al del bigotico, los que siempre tienen un buen consejo para el asmático, los que saben que sus subordinados no pueden vivir sin él, los que se sienten orgullosos que un jefe (aunque no sea el suyo) venga a "bajarle" tareas, en fin los que esperan al interrumpidor como el escolar el receso.

Algunos especialistas identifican esta relación como una consecuencia de lo que llaman convenio implícito, o sea, un acuerdo entre personas que no está escrito en ninguna parte, que nadie ha dicho nunca, pero que los contratantes respetan casi religiosamente. Esos convenios son los que permiten a Pepe interrumpir a Raúl a cada rato (para satisfacción de ambos), o que Horacio se las arregle siempre para delegar sus tareas a Carmen, a pesar de que ella es la Directora y él un Jefe de Departamento (en definitiva a ella le gusta mostrar su capacidad de decidir y hacer).

Hay muchas formas de convenio implícito, y no todas son negativas. Por ejemplo, recuerdo un amigo a quien le costaba mucho trabajo despachar con su Director General, pero un día descubrió que no dejaba pasar una nota o carta sin atenderla y resolver. De ahí en adelante se comunicaba con él mediante pequeños mensajes escritos que éste contestaba en el mismo documento. De este modo ambos fueron muy felices.

Recuerdo un director de empresa a quien, durante las reuniones o los despachos, la secretaria le pasaba a cada rato una notica, él la contestaba e incluso a veces detenía la actividad para salir o responder el teléfono. Después comentaba lo presionado que lo tenían o simplemente hacía un mohín de disgusto con la cabeza.

Un día se me ocurrió hablar con la secretaria con el sano propósito de hacerle algunas sugerencias para que apoyara el trabajo de su jefe y lo descargara de presiones y tareas, pues lógicamente no me parecía que ella estuviera trabajando bien. Por suerte no empecé por los consejos y sí por las preguntas, y ahí fue donde Clarita me sorprendió con este comentario: "Marcos es muy quisquilloso, me ha instruido que le informe al momento cualquier cosa que se presente, aunque esté reunido". Me fui para no ser yo el que perdiera su tiempo.

Faltaría sólo por mencionar un caso: el autointerrumpido (¿o autointerrumpidor?). Es ese que no puede estar más de diez o quince minutos dedicado a un trabajo. Que salta de una tarea a otra sin organización alguna, guiado por lo que le gusta más, por la tendencia a ver las cosas pero no terminarlas, por la incapacidad o el temor a decidir, o por cierta vocación para ver y conversar con la gente, que se sobrepone a la de concentrarse en las tareas. A veces es el que más se queja de que el tiempo no le alcanza. ¿Le suena conocido?

Las interrupciones son unas de las agresio­nes más significativas que un dirigente recibe contra su tiempo. Algunos creen que es un problema del trópico y otros lo achacan al subdesarrollo. Hay un componente importante de estos elementos, pero lo cierto es que aparece como un fenómeno universal al cual hay que llevar a sus justas proporciones. Algunas estadísticas así lo demuestran. 

Las causas y cómo prevenirlas

Varios factores contribuyen a fomentar las interrupciones: 

Interrumpidores profesionales

Hay que desalentarlos, bloquearlos, desviarlos, asustarlos, todo ello en dependencia de quiénes son y cuál es su estilo. Salvo que a usted personalmente les agrade recibirlos, no es difícil reducir esta amenaza al mínimo. 

Convenios implícitos

Son más difíciles de reconocer, porque de hecho los propios protagonistas no están conscientes de ello e incluso consideran la interrupción una actividad lícita y necesaria.

El primer problema que tiene que enfrentar es reconocer la existencia o no del convenio, establecer en qué medida lo perjudica y decidir si va a eliminarlo, reducir sus condiciones o resignarse a vivir con él porque no le perjudica tanto, conviene a su estilo o es imposible desembarazarse de él. 

Comunicaciones no sistemáticas

Las personas que se relacionan con usted –su jefe, colaboradores, otros trabajadores y dirigentes de su propia entidad, proveedores, clientes, etc.– necesitan comunicarse con usted y viceversa.

Esta necesidad de comunicación tiene un carácter altamente aleatorio, pero usted puede reducir notablemente esa condición (no eliminarla totalmente), si tiene despachos establecidos y sistemáticos con su jefe y sus colaboradores, si celebra algún tipo de reunión periódica con los principales clientes y proveedores, si deja margen para recibir en un momento que decida a todo aquel que requiera conversarle. En fin, la idea es que en la mayor parte de los casos las personas que se relacionan con usted tengan una salida organizada a su necesidad de comunicación.

 

Pocas decisiones tipificadas

Es común que muchos problemas se repitan y por tanto le son aplicables las mismas o parecidas soluciones. Si usted dedica un tiempo, junto con sus colaboradores de mayor experiencia, a identificar los procedimientos que se pueden aplicar a situaciones repetitivas y a sus variantes más representativas, ahorrará mucho tiempo e interrupciones.

Trate en cada caso de estudiar el problema a fondo, de identificar cuáles son sus elementos componentes y cómo aparecen combinados en diferentes situaciones. A partir de ahí establezca lo que debe aplicarse para cada combinación de elementos. Esto es lo que se conoce como una tabla de decisiones.

 

Falta de políticas

Las estrategias, políticas y directivas generales constituyen formas de orientar el trabajo y de indicar el camino a seguir. La carencia de ellas explica la consulta continua, la indecisión de los subordinados, los errores frecuentes, e incluso muchas de las emergencias. Trabaje con sus colaboradores en establecer políticas de trabajo en función de los objetivos, y reducirá estos inconvenientes. 

Centralización

La falta de delegación de autoridad, o la delegación incompleta, como cuando usted da la tarea pero pide que le consulten antes de ejecutar, es fuente de interrupciones, y trae otra consecuencia igualmente terrible: sus subordinados no llegarán nunca a desarrollarse y usted continuará siempre haciéndoles el trabajo.

 

Democratismo

Mucha gente piensa que un dirigente debe tener siempre puertas abiertas y acceso libre para cualquiera y en cualquier momento. Esto es confundir el acceso con el abuso. Todo subordinado debe poder comunicarse con su jefe incluso para temas personales, pero hay que lograr un nivel de organización que permita aprovechar al máximo la capacidad que se espera del jefe y mantener las comunicaciones abiertas. 

Ubicación física

Puede ser que la posición de su despacho o el hecho de tener cristales hacia el pasillo estimulen las interrupciones. En ocasiones es la posición de su escritorio frente a la puerta, permaneciendo ésta generalmente abierta.

También su despacho puede ser muy cómodo, los libros o revistas de su estante muy atractivos, o su secretaria un gancho para donjuanes que se justifican con visitarlo. 

Vocación personal

Usted puede ser su principal agresor. Busque síntomas como los siguientes:

  • No establece prioridades y por tanto no puede distinguir lo principal de lo superfluo.
  • Se cansa de estar solo y se da un paseo de vez en cuando para saludar a los demás.
  • Se autointerrumpe buscando cosas triviales en Internet, jugando la última versión de FIFA para computadoras personales, o “chateando” un rato con aquella amiguita de Tokio que conoció en el aeropuerto de Madrid.
  • Cambia de tarea sin terminar la que estaba haciendo.
  • Le cuesta trabajo decidir, y entonces "calienta" los asuntos, pero no termina de cocinarlos, con lo cual forma una cola de cosas sobre las cuales "volverá a pensar".
  • Recibe siempre con muestras de agradecimiento a los interruptores y nunca deja de invitarlos a sentarse y tomar café.
  • Sólo atiende cosas urgentes y por tanto lo que entra ahora sustituye e interrumpe automáticamente lo que estaba haciendo.
  • Interrumpe a otros y estos le pagan con la misma moneda.

Estúdiese, y si tiene alguno de estos síntomas,
trabaje en eliminarlos.

Trate de atacar estas causas y reducirá significativamente las interrupciones, pues dará salida organizada a las demandas de subordinados y compañeros de trabajo, preparará a los demás para que dispongan de mayor capacidad independiente de trabajo y creará una cultura de persona "no interrumpible" que paga dividendos en horas.

Quedarán siempre interrupciones no deseadas, pero deben ser pocas y debe aprender a manejarlas. 

El efecto y cómo defenderse

Otro problema es cuando la interrupción ya se produjo. La persona está asomada a la puerta con la mejor de sus sonrisas, posiblemente ya está dentro consumiendo más tiempo del que pidió para interrumpir, o simplemente es una visita programada pero el sujeto tenía media hora para la conversación y ya lleva sesenta minutos y no para de charlar.

Mucho se ha escrito acerca de qué hacer en estos casos. He consultado numerosos materiales y preguntado sistemáticamente a dirigentes de diferentes niveles. De toda esa información voy a presentar un resumen que incluye, por supuesto, mis propias ideas. Quisiera ante todo, hacer tres advertencias:

1) Estas cosas sólo le sirven para el caso en que usted no desea, no le conviene o no puede atender al que interrumpe o al que sigue conversando más allá de sus posibilidades de atenderlo. No contraríe su deseo si en realidad usted lo quiere recibir o prefiere seguir conversando con el que ya está dentro. Olvídese de estas sugerencias, que no son aplicables a tal situación.

2) Muchas de estas técnicas atacan los efectos y no las causas, y esto a la larga no reduce las interrupciones ni mucho menos los problemas de tipo organizativo que las generan. Es mejor siempre resolver con prioridad tales problemas y generar una cultura de no interrupción.

3) Algunos métodos requieren gran habilidad y tacto pues bordean el nivel de la descortesía. Por tanto hay que ser muy cuidadoso al decidir cuál se emplea, con quién, en qué momento y bajo qué circunstancias. También hay que considerar nuestra propia personalidad en cuanto a la capacidad y disposición para emplearlos.
Por tanto, las medidas que aquí se describen sólo constituyen un inventario de posibilidades y no reglas invariables a aplicar. Cada cual debe decidir qué hacer en cada caso y tratar siempre de hacer lo mejor. 

Crear un fondo para interrupciones

Hay varias formas de hacer esto, pero la mejor que conozco la practica un Director amigo mío que es una estrella aprovechando el tiempo. Veamos:

Abrumado por el sistemático ataque de las interrupciones, creó un horario dos veces a la semana, entre 5:30 a.m. y 8:30 a.m. para recibir a todo el que quisiera verlo fuera de programación. Por tanto, su secretaria le decía al interrumpidor que amenazaba: "No te desgastes, el jueves vienes en el horario que te dije, preguntas por el último y entras sin problemas".

El sistema dio tan buen resul­tado que este Director ya redujo el fondo especial a un día a la semana y cuenta que si no vienen muchos visitantes, utiliza el horario para sacar buena can­tidad de trabajo. 

Esconderse

Alguien pudiera decir que esta es la actitud del avestruz, pero sin lugar a dudas es también un mecanismo de defensa. Las alternativas son muchas, y algunas personas hacen gala de ingeniosidad en este campo.

Hay quien trabaja en la biblioteca más cercana (o la más lejana posible), en la trastienda de la farmacia que administra su cuñado y que dispone de una pequeña pero buena oficina, en el depósito de cadáveres, en el despacho de un viejo camarada y éste en el de él, con lo cual permutan sus respectivas intranquilidades, en el rincón de una cafetería vacía, o en cualquier otro lugar donde despistar a los interrumpidores y se pueda trabajar, por supuesto.

Pero, no olvide compartir con alguien de absoluta confianza el secreto de su localización, por si acaso hay que sacarlo de donde esté de todas maneras. 

Hacer una lista de espera

Muchos defienden este método, sobre todo algunos dirigentes de alto nivel. Todo intento de interrumpir, ya sea por teléfono o personalmente, se registra en una hojita con los datos de la persona, el asunto y la forma de localizarlo.

Lo anterior permite hacer un balance de personas, asuntos, prioridades, frecuencia de intentos, etc., y en función de esto dar la cita, responder la llamada o "hacerse el disimulado". Me cuenta un alto ejecutivo que salvo casos excepcionales, él no da la cita antes de un tercer intento. Por cierto que este método da una base estadística que puede ser de mucho interés. 

Contraatacar

Esto pertenece a cuando el visitante ya se asomó a la puerta y dijo algo así como: "¿Tienes unos minutitos?”. Veamos algunas soluciones. Note que todas tienden a desestimular al atacante.

  • Pregunte a su vez ¿para qué?
  • Diga: “Sólo tres minutos, si te alcanza con ellos...”.
  • Dígale que efectivamente no los tiene (casi nunca resulta).
  • Ni levante la cabeza, haga como que no ha oído.
  • Levántela con la expresión más abrumada que encuentre.
  • Póngase de pie, sonría y acérquese a la puerta para atenderlo.
  • De ninguna forma lo invite a entrar, y mucho menos a sentarse.

Conveniar

Llegue a un acuerdo con el visitante sobre el tiempo que le puede dedicar. Sea firme en cumplir lo que acuerden. Amenácelo que la próxima vez no lo recibirá. A partir de tal acuerdo estimúlelo a concretar y a atenerse al tiempo acordado. 

Defenderse

Puede que el contrataque no resultó o que usted se dispuso a darle una oportunidad y el atacante entró, se puso a conversar, y a lo mejor se extiende más allá de lo peligroso. Estas son algunas opciones, atento de nuevo a tener cuidado de cuál, cómo y con quién se utilizan:

Manténgase de pie aunque le duelan las piernas y aunque el que entró se haya sentado sin que lo invitasen. Póngale una mano en el hombro y trate de ir caminando y conversando con él hasta la puerta, dándole una respuesta y ofreciéndole atención con mayor tiempo tal día a tal hora

Tenga conveniado con su secretaria o con sus colaboradores algún tipo de señal que los haga venir en su rescate avisándole la reunión que tiene en unos minutos o el asunto urgente que el Director le había encargado.

Trate de seguir su trabajo y mire de vez en cuando al interrumpidor. Si éste se molesta explíquele que está muy apurado y que usted está perfectamente preparado para atenderlo y escribir al mismo tiempo.

Empiece a cortarlo con frase suaves tales como "está bien, está bien", "OK, OK", "correcto, correcto", "concluyendo, entonces", "para resu­mir", etc. Puede acompañarlo de ademanes de sus manos y movimiento de su cuerpo que indiquen que usted necesita terminar y va a levantarse para despedirlo.

Si el visitante da mucho rodeos y no acaba de precisar la razón de la interrupción o lo que quiere de usted, ayúdelo con frases adecuadas, tales como: "O sea, te preocupa el incremento de las tasas de fallecidos en el hospital", "lo que tú deseas entonces es adelantar las vacaciones", "OK, el problema es que te autorice la ausencia", etc.

Según un especialista en diseño de muebles para oficinas, lo más apropiado para estos casos es tener una silla o butaca cuyas patas delanteras sean más cortas que las de atrás. Sugiere entonces que invite a sentarse ahí a aquellos que usted desea que se vayan rápido. Según él, esta sutil incomodidad los hace irse más rápido de lo que ellos mismos quisieran.

Si el interrumpidor es de suficiente confian­za, dígale simplemente: "Mi socio, lo siento pero estoy enmarañado, luego te veo”. Muchos prefieren esta sinceridad que cualquier otro método. 

Contrátelo

Pídale que le dé una mano en el trabajo que usted está haciendo, para que al menos rinda frutos la visita. Por ejemplo, sumarle las columnas y filas de una tabla para verificar los números, leerse el informe que está escribiendo para ver si considera que se entiende bien, emplanarle las hojas del documento que acaban de traerle de la fotocopiadora, hacerle unos cálculos que necesita para terminar de evaluar el proyecto de inversión, o terminarle una presentación en Power Point que deberá tener lista para el Consejo Asesor.

 

Invierta el proceso

Si alguien desea verlo de forma inesperada, dígale que usted irá a su lugar de trabajo en vez de recibirlo en el suyo. Es una solución muy efectiva pues le permite varias cosas: dedicar unos minutos más a lo que está haciendo y terminarlo en un punto lógico, apropiarse del control del tiempo de la visita pues usted decide cuándo la termina y por tanto cuándo se va, y ofrecer un gesto de cortesía hacia el que hizo la solicitud. 

Controle el teléfono

Si la amenaza es telefónica, existen también opciones:

Si se encuentra en su hora tranquila y su secretaria no puede resolver el problema planteado, ella debe tratar de redireccionar la llamada para otra hora convenida previamente con usted, asegurándole al que llama que será respondido o que puede repetir a esa hora con la seguridad que estará accesible. Acumule esas llamadas, priorice las más importantes, añada a esas las que usted tiene que hacer y haga un bloque de tiempo durante el cual se dedica al teléfo­no.

No conteste el teléfono durante aquellos momentos en que usted no debe interrumpirse y no dispone de secretaria. Muchas personas saben que no es difícil resistirse a recibir a un visitante inesperado, pero pocos son capaces de no contestar al timbre del teléfono cuando este suena. Sabiendo esto, sustituyen el ataque personal por el telefónico. Algunos atacados optan por llamar a su propio número y lo dejan descolgado, pero creo que esto lo tiene prohibido la empresa telefónica. Otros desconectan el timbre. Los tecnificados miran discretamente a la pizarrita para ver el número de quién llama. Los valientes ponen el timbre bien bajito y no responden (pocos resisten). Si el ataque se produce por el celular, la respuesta de los más duros es apagarlo.

Al hablar, acostumbre a sus interlocutores a precisar y sea usted preciso. No es lo mismo hablar por teléfono desde su casa para saludar a un amigo o a un familiar y comentar lo crecido que están los niños, a cuando lo hace desde su oficina para asuntos de trabajo. En este caso hay que ir al grano rápido.

Finalmente, cree su propia estrategia anti-interrupciones de acuerdo con su personalidad. Puede hacerlo sin perder la sonrisa y sin dañar a nadie. Pero si el caso es grave, no dude en mostrarse disgustado y poner las cartas sobre la mesa. Su responsabilidad como directivo o como profesional así lo justifica.

 
 
 
 
El Dr. Orlando Carnota Lauzán es Profesor titular de la Universidad de La Habana y de la Escuela Nacional de Salud Pública. Consultor especializado en temas de habilidades gerenciales, tecnologías gerenciales e Informática aplicada la gestión.
 
     
 
Desarrollo de Competencias y Coaching Empresarial
 

 

 

Consultor, entrenador, conferencista

 

 

Certificacion en Coaching Persoanl y Empresarial

 
 
 

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