Catálogo de Cursos y Seminarios
 
Newsletter de SHT
 
Quiénes somos
 
Contacto

 

 

 

  Diplomado Internacional en Coaching Ontológico Mexico  
 
     
 
Juan Carlos Valda
MANAGEMENT
Pequeña y mediana empresa:
hacer historia o ser historia,
una cuestión de actitud

Por Juan Carlos Valda
 
     
 

Cuando Oscar Montes, uno de mis grandes amigos de la de juventud, me dijo de encontrarnos a tomar un café, lo primero que me vino a la mente fue su carácter optimista y su capacidad para generar cientos de sueños y proyectos, junto con su inquebrantable voluntad para concretarlos. Nunca dejaba de luchar y defender su independencia, sus ganas de “ser alguien en la vida”, de lograr ser reconocido y de hacerse de un nombre. Quizás por eso, cuando hace muchos años nos cruzamos fortuitamente en una confitería y me comentó que había creado su propio emprendimiento, no me sorprendí en absoluto. Era el típico perfil del empresario: confiado, perseverante, seguro de sí mismo, con gran capacidad de generar empatía alrededor de su persona, y con esa magia que muchas veces hacía que todos sintieran como propios sus proyectos.

Todavía recuerdo sus últimas palabras al despedirnos aquella tarde, fue mientras me daba un abrazo fraternal cuando me dijo: “Acordate, Juan Carlos, con esta empresa voy a hacer historia!”.

Así, con esa imagen me preparé para reencontrarnos siete años después. Pero enorme fue mi sorpresa cuando lo vi. Estaba demacrado, muy delgado, parecía mucho mayor que yo. No pude encontrar ese brillo que siempre parecía mantener encendido en su mirada y que tanto contagiaba, estaba abatido y nervioso. No pudimos hablar mas de diez minutos sin que le sonara el móvil pidiéndole directivas, consultándolo permanentemente y siempre desde la empresa.

“No comprendo, Juan Carlos, me dijo mirándome a los ojos”, y comenzó a plantearme su panorama que más o menos podría resumirse de este modo:

“De un día para otro parece que la inmensa voluntad que siempre hemos puesto en el trabajo diario, la flexibilidad que le da a la empresa que todos estuvieran en condiciones de hacer de todo, la confianza en los empleados de siempre, las largas jornadas para terminar los pedidos de los clientes en tiempo y forma a cualquier costo, e incluso, la capacidad misma del empresario de multiplicarse en su quehacer cotidiano, no alcanzan para solucionar los problemas y los reclamos que, como una verdadera reacción en cadena, explotan en la gestión del negocio.”

Es muy común que el empresario, llegada cierta etapa en la vida de la empresa, y siempre y cuando no haya introducido los cambios adecuados, se sienta cada vez más asfixiado por las demandas de todos (clientes, colaboradores, proveedores, el contador, la familia, el gerente del banco, etcétera). Parecería que el día tuviera menos horas, y las cosas para hacer fueran más que las que humanamente son posibles: más decisiones que tomar, más quejas de los clientes, más errores, más problemas, más fallas en la producción. Parece que por cada negocio que se genera, surgen diez problemas nuevos, y lamentablemente comienza a sentir que no puede contar con nadie porque todos esperan que les resuelva sus problemas, nadie “se pone la camiseta” de la empresa (es muy común escucharlo decir), y tiene la convicción que debe estar en TODO si quiere obtener resultados. Pero aun así no logra detener los reclamos de los clientes, los problemas de calidad, la falta de organización interna del negocio, de coordinación de las tareas entre las distintas áreas, y las marchas y contramarchas permanentes, todo lo cual (aunque muchas veces no comprenda cómo) impacta en la economía de la empresa de manera implacable.

“¿Que ha sucedido? ¿Es posible, acaso, que de manera súbita haya dejado de conocer el negocio?, me preguntó, angustiado, para seguir diciendo: “¿o es quizás que los clientes han cambiado y ahora prefieran a la competencia? ¿Acaso ya no sé cómo hacer las cosas?”

La experiencia profesional me ha puesto en muchas ocasiones frente a cuadros de situación semejantes al que les acabo de narrar. Lo habitual es que la verdadera naturaleza del problema no pase por esas situaciones.

Normalmente lo que suele ocurrir es que el empresario de la pequeña y mediana empresa está tan concentrado en el día a día, en situarse en el medio de la rueda operativa de su negocio, que pierde la perspectiva sobre lo que realmente está ocurriendo con su empresa, con el mercado que atiende su empresa y, fundamentalmente, con todas las fuerzas del contexto que lo están afectando.

Un gran economista argentino, el Doctor Juan Carlos De Pablo, dijo alguna vez que “en nuestro país el producto bruto interno no crece porque los empresarios están tan ocupados que no tienen tiempo para trabajar”. Considero que esas palabras son la mejor descripción de lo que le sucede al empresario pyme en este momento de la evolución de su empresa. Está tan ocupado “haciendo”, que por eso mismo pierde la capacidad de “ver” lo que debe hacer y por qué.

Pierde la perspectiva de poder “leer” en qué aspectos de su negocio se genera el valor para el cliente y la capacidad de acompañar los cambios en sus necesidades. Hoy en día, los clientes exigen de sus proveedores una ecuación de costo/beneficio que no se reemplaza por la “cantidad de años que hacen negocios juntos”. La lealtad es hacia su propio cliente y no hacia sus proveedores de siempre (cuando éstos últimos no se adecuan a los estándares de precio y calidad del mercado).

Como consecuencia de esa actitud, el máximo líder de la organización se convierte en un integrante más del grupo operativo, comienza a producirse una serie de problemas fruto de la falta de decisión sobre el modelo que la empresa debería adoptar para mantener su posición y su salud económico-financiera y competitiva, recuperando así la capacidad de dar respuesta a las actuales demandas del mercado.

Entre algunos de esos indicadores o luces rojas que comienzan a prenderse y que lamentablemente no siempre son detectados a tiempo, podemos mencionar los siguientes:

1) Se confunde el hecho de hacer trabajar a alguien con hacer su trabajo y, como consecuencia de ello, mientras el empresario hace el trabajo de otra persona, nadie hace el suyo. Es decir, aparece en este momento un serio problema en la manera de pensar sobre la delegación. Como consecuencia del vértigo al que suele girar la rueda operativa, el empresario prefiere o manifiesta que es más rápido hacer el trabajo de los demás que explicarlo, o que no tiene gente lo suficientemente capacitada para comprender lo que se necesita. Con estos razonamientos suele justificar la necesidad que tiene la empresa de su labor personal en el campo operativo. Lo que no suele tener tan en claro es que como resultante de ello, tanto él como sus colaboradores más inmediatos padecen de falta de tiempo para cumplir con sus reales responsabilidades, mientras que su personal padece falta de cosas que hacer por desconocimiento de lo que hay que realizar o por la falta de definiciones.

2) Mucha gente que desconoce realmente cuál es, en definitiva, su propia función, y cómo su labor se relaciona con el resto del proceso y del negocio. Por lo tanto, no puede tomar las decisiones que debería tomar (y para las cuales le aseguro que las personas suelen estar muy bien capacitados), situación que genera lentitud y fundamentalmente inacción. Lamentablemente, no es común en las pequeñas y medianas empresas que existan modelos de estructura organizativa, definiciones de puesto ni manuales de organización. Los nuevos integrantes suelen ser contratados en función de las necesidades “urgentes”, y lo habitual es reclutarlos entre los familiares y amigos de los colaboradores de la empresa, más allá de su idoneidad técnica. No suele haber proceso de inducción alguno, y la capacitación suele ser en el puesto de trabajo y en función de la necesidad de resolver los problemas que se van presentando (el tristemente famoso método de prueba y error). Como consecuencia de esta situación, cada uno apela a su buen saber y entender de acuerdo a su experiencia personal anterior, con lo cual es harto común encontrarse con situaciones en las cuales no existe consistencia ni coherencia en los procedimientos, hay solapamiento de tareas y responsabilidades o, directamente, grandes agujeros negros sobre los cuales nadie opera porque se supone que es responsabilidad de otros.

3) El nivel de facturación, la cantidad de la producción, el número de personal en la nómina, parecen ser las medidas para evaluar el crecimiento de la empresa. Se supone que a mayor facturación, mayor será la ganancia; se supone que con una mayor producción, la empresa crece. Se supone que si aumenta la nómina de empleados, la empresa es más importante. Pero… ¿son válidas esas suposiciones? Evidentemente, no. No suele haber claridad para distinguir la diferencia entre “ser más grande” y “estar mejor”. Derivado de ello, y como se considera que ambas expresiones son equivalentes, se termina buscando ser más grandes (porque creemos que es estar mejor), y para ello la empresa se embarca en negocios que en definitiva sólo le sirven para generar el flujo de fondos necesario para mantener esa estructura. Con lo cual, se invierten los medios y los fines. Es decir, la empresa termina trabajando no para generar beneficios que permitan su reinversión para estar en mejores condiciones de ofrecer productos con mayor valor agregado, sino que lo hace para mantener funcionando la estructura que fue incorporando sin ninguna evaluación crítica, como las capas de una cebolla.

4) Los empleados pasan gran cantidad de tiempo resolviendo problemas de corto plazo por la inexistencia de planes de largo alcance. Parece que nadie sabe por qué ni para qué es necesario hacer las cosas del modo en que se están haciendo. “Esto siempre se hizo de este modo”; “Fulano de tal me dijo cuando ingresé a la empresa que debía seguir estos pasos”; “no, esto acá no puede hacerse de esa manera”; son frases que forman parte del folklore habitual de esta etapa del desarrollo de la empresa. Todos parecen tener el lineamiento de la actividad concreta y específica que deben realizar, pero nadie sabe a ciencia cierta para qué, con lo cual no solamente estamos cercenando cualquier posibilidad de aporte de los colaboradores en términos de creatividad e innovación, sino que además estamos haciéndolos dependientes, y luego... eso mismo exaspera al empresario, ya que “no puede confiar en nadie ni cuenta con gente capacitada”.

Jan Carlzon, en su libro “El momento de la verdad”, dice: “a quien no se le da información no se le pueden pedir responsabilidades. Pero cualquiera que tenga la información no puede evitar el asumirla”. ¿Acaso no se dice siempre que “la gente” no asume responsabilidades? Yo les pregunto, en este momento, ¿no se está propiciando esa actitud con la decisión de no informarles o participarlos? Cuantos “aaahhh, no sabía”, se estaría ahorrando la empresa, y cuantas decisiones rápidas (aquellas que realmente hacen la diferencia) se estarían tomando, y cuántas horas el empresario estaría liberando para dedicarlas a las actividades más acordes a su función.

5) No se cuenta con los suficientes buenos gerentes, aunque en realidad deberíamos preguntarnos: ¿tiene la empresa verdaderos gerentes? No dudo que las personas que en este momento secundan al empresario sean de su más absoluta confianza, leales y comprometidos. No minimizo el hecho que la gran mayoría de ellas lo acompañaron desde que la empresa era sólo un sueño, pero la cancelación de esa “deuda de gratitud”, haciéndolos responsables de funciones críticas para el futuro, tiene un costo increíblemente alto para la empresa, que otra vez no se lee en su cuadro de resultados. Para superar todos estos problemas, la organización exige un nuevo modelo mental de análisis y pensamiento, y no solamente un grupo de personas que sean, muchas veces, réplicas del fundador. Se necesitan personas con un criterio distinto y con la capacidad de tomar decisiones y llevarlas a la práctica, sin estar pensando continuamente cómo las hubiera hecho el empresario.

6) La voluntad parece ser el camino para solucionar todos los problemas y que el lema favorito es “vamos... vamos... vamos”, cuando en realidad muchas veces lo más aconsejable sería tomarse un pequeño tiempo para repensar y tomar las decisiones que correspondan. Todos viven corriendo de un lado al otro como hámsters en sus ruedas y, como las pequeñas mascotas, no llegan a ningún lado pero, eso sí, es desgastante mantener ese ritmo y esa rutina. Es más, hasta se da la situación de que cuando terminan la jornada extenuados por la cantidad de temas en los que corrieron, tienen la fantasía de que realmente han trabajado mucho. Yo me pregunto, ¿los clientes les pagan a sus empresas por la capacidad que tienen para apagar los incendios que provoca esta manera impulsiva de trabajar, o porque sus productos les brindan un valor y una satisfacción? Nuevamente, otra sutil diferencia, trabajar mucho no es sinónimo de trabajar bien.

7) Habitualmente los responsables de los sectores (incluyendo al empresario, por supuesto) están demasiado ocupados como para atender a la gente. Es tanta la demanda de tiempo y la angustia por mantener la rueda girando que, además, las caras largas y la tensión son moneda corriente entre los niveles de conducción. La gente tiene miedo de consultarlos y de interrumpirlos, por lo tanto, los empleados y operarios tratan de hacer las cosas lo mejor que pueden con la escasa información que poseen, lo cual hace que no sean pocas las veces en que se generan situaciones de conflicto cuando los resultados no son los esperados. Invertir tiempo en los colaboradores está visto como un lujo que ni el empresario ni los responsables de las áreas pareciera que pudieran darse, cuando es una necesidad vital para que la empresa funcione como un todo coherente.

8) Cada gerencia o departamento es un feudo. No es extraño notar, en este momento, lo poco que hablan entre sí los gerentes o responsables. Casi siempre el problema es del otro, y todos son simples victimas de la situación. Es escasa y muy esporádica la capacidad de generar alguna propuesta por parte de ellos; normalmente y ante cualquier problema, se espera la palabra del dueño, como si nada pudiera hacerse sin ella. Es sorprendente, cuando uno lo analiza, ver la cantidad de tiempo que invierten en demostrar que si los dejaran trabajar, o no tuvieran los problemas que les pasan las otras áreas, realmente podrían demostrar todo su potencial, pero que lamentablemente se encuentran presos de un sistema que ellos mismos crean a cada momento.

9) Muchas veces se asumen compromisos con los clientes internos y externos más allá de la capacidad real de cumplirlos. Es muy motivante traer un nuevo negocio, una nueva cuenta de un cliente, pero ¿se evalúa si la empresa está en condiciones reales de satisfacer sus necesidades? Nuevamente, ¿quién evalúa el impacto sobre el estado de resultados del desprestigio en el mercado, como consecuencia de una promesa incumplida de entrega, o por la decepción que puede experimentar el cliente cuando no recibe lo que había pedido? ¿Acaso tiene precio la falta de confiabilidad ante proveedores y clientes? El problema no es solamente entre la empresa y los clientes externos; ¿cuántas veces el área de ventas se compromete ante un tercero con productos o plazos que la de producción nunca podría cumplir?; ¿cuántas veces el departamento de logística decide unilateralmente entregar uno o dos días después de lo comprometido la mercadería a un cliente por cuestiones de comodidad?; ¿cuántas veces el sector de compras adquiere compromisos en cuanto a los plazos de pago que la tesorería es incapaz de cumplir? Y luego todos se preguntan por qué se perdió la cuenta de un cliente importante, o cuál es la razón por la que cierto proveedor ya no quiere trabajar con nosotros.

10) Muchas de las actividades o los procesos se realizan actualmente en la empresa sólo porque alguna vez se necesitaron o porque el empresario lo ha pedido, más allá de la real necesidad actual. Innumerables horas/hombre se dedican para cumplir simplemente con rituales, porque en realidad se trata de trabajos que ya no se requieren, pero que tampoco nadie dedicó el tiempo para evaluarlos y desactivarlos. Nuevamente, el único motivo por el cual aún perduran es simplemente porque no hubo tiempo para revisarlos. Nuevamente el tiempo, ese recurso que parecería que el empresario de la pequeña y mediana empresa declama una y otra vez no tener, pero pareciera esforzase por no valorar, ya que vive continuamente sobrecargándose de responsabilidades y tareas que no le son propias.

Todos y cada uno de estos diez puntos (que podrían ser muchos más, por supuesto) son grandes luces rojas encendidas a diario y visibles para quien tenga la actitud y la aptitud para verlas.

La decisión que el empresario de la pequeña y mediana empresa tome ante cada uno de ellos, y la actitud con la cual lo haga, no solamente pueden alejarlo de sus clientes, sino que también lo van relegando en sus propias posibilidades de alcanzar los objetivos que tiene en su mente. Reitero, ningún cliente estará dispuesto a pagar un centavo de más por la falta de capacidad para resolver los problemas. Ya nadie financia o subsidia las ineficiencias de los proveedores (sin importar los años de antigüedad de la relación, simplemente porque su propia existencia también está en juego).

Este es el momento clave en la vida de una pyme, cuando el emprendedor puede transformarse en un verdadero empresario y, en este caso, más que en ningún otro momento, la decisión sólo depende de él. Tiene ante sí una oportunidad única, pero para ello debe producir quizás el cambio más difícil de su vida laboral. Debe aceptar que el modelo organizacional que le permitió llegar a ese punto ya no es más viable de ahora en más, y que no puede seguir estando en medio de la rueda operativa con una cantidad cada vez mayor de satélites (colaboradores de distintos niveles), girando en torno a él.

Así como una nave espacial va liberándose de los tanques de combustible que le permitieron impulsarse para salir de la atmósfera e ir adoptando una relación de peso y potencia acorde para seguir el viaje, del mismo modo debe obrar el empresario pyme llegado este punto. Lo que le sirvió para despegar en su momento, si no toma la decisión adecuada, no solamente no le permitirá mantener el ritmo y las condiciones de vuelo necesarias, sino que además pondrá en riesgo toda la misión. Debe cambiar profundamente su modelo de gestión, y debe hacer todo lo que sea necesario si quiere ser exitoso. De esa decisión, de su actitud frente a ese momento de la verdad, dependerá que su empresa haga historia o simplemente sea historia.

 
 
 
 
Juan Carlos Valda es Licenciado en Administración de Empresas – Doctor en Ciencias de la Administración. Conferencista y consultor especializado en la problemática y Dirección Estratégica de las Pequeñas y Medianas Empresas. Profesor de las cátedras de “Principios de Administración y Administración Estratégica” y “Organización y Dirección de la Pequeña y Mediana Empresa” en la Universidad de Belgrano, República Argentina. Lleva más de quince años en la preparación, armado y dictado de materias y programas de desarrollo Pyme en la Universidad de Belgrano, en el Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios y en la Universidad Abierta Interamericana. Cuenta con más de veinte años de experiencia en el gerenciamiento y dirección de Pymes.
 
     
 
Desarrollo de Competencias y Coaching Empresarial
 

 

 

Consultor, entrenador, conferencista

 

 

Certificacion en Coaching Persoanl y Empresarial

 
 
 

FORMACION PROFESIONAL EN COACHING ONTOLOGICO

 
   
El Coaching Ontológico es una disciplina emergente que permite colaborar con las personas, los equipos y las organizaciones para que se hagan cargo de los nuevos desafíos que nos presenta el mundo actual, cambiando aquellas prácticas que les causan inefectividad y malestar, por otras que permitan generar entornos de confianza y entusiasmo, incrementando la calidad y la efectividad en los distintos ámbitos de la vida cotidiana.

Este programa de formación no está enfocado solamente a transmitir información, sino a generar nuevas posibilidades de ser y hacer. No se trata sólo de entregar herramientas, sino de formar profesionales capaces de utilizar dichos instrumentos con la conciencia de que lo fundamental para el logro de un resultado no es la herramienta, sino quien la utiliza. Entendemos el aprendizaje como transformación, cambio y capacidad de acción.

Objetivos

Desarrollar en los participantes las competencias claves requeridas para su formación como capacitadores y consultores organizacionales, a través de la transferencia de conocimientos, experiencias, metodologías, técnicas y herramientas que desarrollen su efectividad como profesionales del campo de la capacitación y la consultoría empresarial.

  • Incorporar destrezas de inteligencia emocional.
  • Desarrollar recursos y habilidades para el logro de resultados.
  • Disolver conflictos y estados emotivos bloqueantes.
  • Observar creencias propias y del sistema que limitan la efectividad.
  • Adquirir competencias conversacionales para la coordinación de acciones y una comunicación clara.
  • Desarrollar destrezas de liderazgo y trabajo en equipo.
  • Acompañar a profesionales y ejecutivos a través del coaching individual y empresarial.
  • Aprender a rediseñar conductas que permitan expandir tu poder de acción.
  • Lograr una mejor calidad de vida, con mayor efectividad y bienestar.

Ver más información aquí


Introduccion al modulo 1 del programa de formacion de coaches

 
 

© 2001 - 2013. Todos los derechos reservados. La reproducción de los contenidos de este sitio está permitida con el debido acuerdo por escrito de Ser Humano y Trabajo.
E-mail: info@serhumanoytrabajo.com