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Félix SocorroMANAGEMENT
La gestión humana y las PYMES
Por Félix Socorro

En una de las tantas lecturas que he realizado sobre la física y sus representantes destacados, recuerdo que me topé con una frase que, desde que la leí, la he repetido constantemente para ilustrar de manera directa lo que significa ubicarse en la realidad que nos rodea. La frase fue dicha por Albert Einstein y, parafraseada, es algo así: “Lo más cercano a la locura es imaginar que haciendo lo mismo obtendremos resultados diferentes”. Interesante, ¿verdad?

Cuando me ha tocado asesorar a pequeñas y medianas empresas, he notado que con frecuencia el ejercicio de la gerencia en la gestión humana pareciera ignorar las sabias palabras del físico, y se empeña en repetir una y otra vez la misma opción esperando obtener una respuesta distinta de sus colaboradores.

Para hacer justicia, como corresponde, al trabajo y a la inteligencia de quienes tienen la responsabilidad de gestionar una PYME, debo señalar que tal insistencia en repetir las mismas acciones responde a que en las grandes empresas y corporaciones tales prácticas no sólo son exitosas, sino efectivas, por lo que en la academia, ya sea formal (universidades) o comercial (empresas didácticas) se les exhorta a los responsables de las PYMES hacer uso de las fórmulas que han hecho exitosas a tan reconocidas firmas. ¡Nada más lejano de la verdad!

Las PYMES poseen una característica particular, que va más allá de sus actividades comerciales, número de empleados y mercado que atienden, sin obviar su estructura y configuración. En las PYMES, la gestión humana no responde a las mismas leyes que en las grandes corporaciones, es algo así como que la física lineal no funciona en el mundo subatómico, donde reina la física cuántica.

En primer lugar, las PYMES obtienen a su personal a través de redes sociales previas a su creación o generadas por el intercambio entre sus clientes y colaboradores, o al menos, en la mayoría de los casos. La selección de personal carece de los largos procesos propios de los emporios empresariales y, en la mayoría de los casos, quienes se encargan de ella son a la vez responsables de otras tareas que poco o nada tienen que ver con el área. Sí, en las PYMES, el concepto de “personal integral” es explorado y explotado constantemente.

El hecho de que no exista incluso un área destinada a Recursos Humanos, o que la misma forme parte de la Unidad de Administración, Finanzas e incluso de Presidencia, no significa que en las PYMES no se respeten ciertos pasos, propios de la gestión del talento, sino que se combinan o simplifican, pues el tiempo es dinero y la selección debe responder a las necesidades inmediatas y no futuras que ellas posean.

Otra cosa que diferencia a las PYMES de las grandes empresas y corporaciones, es que en ellas entra el personal más porque desea hacerlo que porque le conviene hacerlo. Me explico mejor: en las grandes empresas, el nombre de las mismas, la trayectoria, los beneficios y su extensión, ofrecen a sus empleados un status diferente, por lo que a los profesionales que están apuntando a tales distinciones les parece más atractivo y conveniente ofrecer sus servicios en ellas. Las PYMES tienen ciertas limitaciones presupuestarias, no ofrecen beneficios extraordinarios, aunque muchas de ellas gozan de muy buena reputación, pero son excelentes ambientes para fortalecer y obtener conocimiento práctico, además de permitir, por el estilo particular de su gerencia, estar más cerca de los que toman decisiones, quienes a su vez pueden estar o no relacionados con algún miembro de su círculo social y, por ende, han desarrollado, de ser así, algún vínculo emocional con la ella. Simplemente están ahí porque quieren estar.

Basado en lo anterior, el ejercicio tanto de la motivación como la administración del talento humano poseen una connotación distinta. En el caso de las PYMES, las realidades de cada individuo son prácticamente conocidas por todos, por lo que no es visto como un número más en los listados de nómina, sino como un genuino miembro del equipo. Por lo tanto, las fórmulas destinadas para generar compromiso, motivación e interés, que se usan en las grandes empresas, no poseen la misma efectividad en las PYMES, pues en ellas los intentos deben parecerse más a los que realiza una familia que a un plan de incentivos corporativos.

No obstante, como ya lo señalé, no siempre la persona que tiene la responsabilidad de gestionar el talento es especialista en el área ni conoce al dedillo los intríngulis de la materia. Puede tratarse de profesionales empíricos o formales cuya principal orientación es la generación de ganancias y la permanencia en el mercado, por lo que no resultará sencillo sensibilizarle en los conceptos generalmente aceptados del “mantenimiento del personal” que se practican en las grandes empresas, y mucho menos cuando los mismos parecieran no poseer el efecto observado en otros escenarios.

Es por ello que una de las primeras cosas que sugiero es que quienes son responsables de dirigir una PYME deben estar concientes de que las razones y los motivos por los cuales su personal labora en sus filas, no pueden ser traducidos ni extrapolados a los conceptos que aparecen en los textos, y que a veces son impartidos por especialistas en alucinantes conferencias. Estas se deben ajustar a la realidad y a las limitaciones de la PYME, a su capacidad y alcance, sin que ello signifique sacrificar el bienestar y desarrollo de quienes la hacen posible.

Es obvio concluir que si una persona es la responsable de seleccionar, gestionar y mantener al talento humano, y esa no es su área de experticia y conocimiento, debe empaparse de los elementos básicos y significativos del área para lograr un desempeño apropiado. Sin embargo, debe poseer una visión ajustada a sus capacidades y limitaciones, con la finalidad de no desperdiciar esfuerzos aplicando fórmulas cuyo resultado, en vez de ofrecerle significativas respuestas, terminarán por frustrar sus intentos, y con ello el genuino interés que debe demostrar a su gente.

La gestión del talento humano en las PYMES es exigente, retadora y atípica, requiere de mucha sensibilidad, agudeza y tino, pues al ser organizaciones de reducido número de colaboradores, el impacto de una decisión o acción bien o mal ejecutada se regará como pólvora en segundos y elevará o pondrá en riesgo la operación, según sea el caso, casi de inmediato.

 
 
 
 
Félix Socorro es Doctor en Ciencias Administrativas, Magister Scientiarum en Ciencias Gerenciales, mención Recursos Humanos. Especialista en Gerencia, mención Gestión de Negocios. Licenciado en Administración mención Recursos Humanos y Técnico Superior Universitario en Administración mención Gerencia Administrativa (Graduado con honores). Posee un Diplomado en Docencia y en Human Resources Management (Cornell University). Es consultor, asesor y conferencista internacional en los temas que investiga y expone.
 
     
 
Desarrollo de Competencias y Coaching Empresarial
 

 

 

Consultor, entrenador, conferencista

 

 

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