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  Diplomado Internacional en Coaching Ontológico Mexico  
 
     
 
Diego Ferrero
MANAGEMENT
Gestión de la calidad y PYMES
Por Diego Ferrero
 
     
 

Los artesanos

En la antigüedad los artesanos fabricaban productos para satisfacer las necesidades de la gente rica. Estas contaban con los medios para pagar por sus trabajos, los cuales, en algunos casos y por el tiempo de dedicación, llegaban a ser prácticamente piezas únicas.

Los individuos tenían necesidades que debían ser satisfechas y los artesanos tenían el conocimiento práctico para crear artículos que, gracias a su uso, llegaban a cumplir con las expectativas de los compradores. Así fabricaron sillas para sentarse, vasijas para contener el agua y copas para beber el vino. En otras palabras, se estableció una estrecha relación entre sus necesidades y el uso que se hacía de esos artículos.

Los campesinos, al igual que la gente rica, tenían las mismas necesidades básicas. Sin embargo, los artículos para satisfacerlas eran diferentes. Los nobles beberían en copas de plata o de cristal, mientras que los primeros seguramente lo habrán hecho en jarros o vasos de arcilla o de cerámica.

Es claro, entonces, que debía existir una aptitud de uso entre el objeto a fabricar y la necesidad a satisfacer. Si esto no se cumpliera el producto en sí mismo no serviría y sería devuelto. Sin embargo, y aun cumpliendo con esta primera premisa básica, un noble en la época feudal hubiese rechazado un vaso de cerámica entregado por el artesano. Es que este artículo no coincidiría con lo solicitado.

Debe, entonces, haber algo más al margen de una aptitud de uso. Algo que se relacione con lo deseado, con aquello que el noble feudal haya especificado. Este ya no querría un cuenco para contener líquidos sino, por el contrario, necesitaba de un artículo que además complaciera su ego.

La especificación, por lo tanto, debe definir cómo será el producto que se necesita, comprendiendo aspectos que no sólo hacen a lo técnico sino también a la estética del producto. También es posible pensar que el artesano fabricara productos iguales o con leves variaciones. Esto es razonable de plantear en la medida en que entendamos que cada trabajo era único para él o, dicho de otra manera, no existía una estandarización del producto.

Visto esto, es posible pensar que la calidad de un producto debe cumplimentar al menos tres características: la aptitud de uso, la estandarización y la satisfacción del consumidor.

El crecimiento de los poblados y la calidad

En el pasado, el surgimiento de los poblados y las ciudades generó en sus habitantes nuevas necesidades y deseos que debían ser satisfechos por los artesanos. Este exceso de demanda ocasionó cambios en los sistemas productivos. Los artesanos estaban dando paso a los fabricantes.

Los primeros no desaparecieron, ya que éstos se concentran en un tipo de producto que es requerido y especificado por el cliente. En la industria actual es posible asemejarlos con el tipo de entorno de fabricación conocido como fabricación contra pedido. La fabricación de packaging para una golosina determinada puede ser un ejemplo claro.

La necesidad de estandarizar surge como una respuesta natural del fabricante para agilizar su proceso productivo. Es una manera de distribuir el trabajo en el tiempo, aprovechando las épocas del año donde la mano de obra se encuentra ociosa. Esto permite almacenar partes o piezas del producto para ser ensambladas cuando el producto terminado sea requerido. Incluso al encontrarse estandarizado el producto a vender es posible almacenarlo tal cual el cliente lo quiere.

De esta manera se dio comienzo a la fabricación contra una posición de inventario. Es decir que para satisfacer la demanda de las cada vez más numerosas poblaciones urbanas, los fabricantes debían fabricar sus productos para mantener una posición de stock dada. Y esto fue un problema, porque no todos los productos resultaron ser iguales, y los clientes podrían rechazarlos. Así, quien quisiera comprar un juego de sillas para su comedor corría el riesgo de adquirir sillas con algunas variaciones entre ellas, por ejemplo de altura.

Con los artesanos, cada producto era único. pero no ocurría lo mismo con los fabricantes. Entonces sería necesario implementar un mecanismo que permitiera garantizar que los productos que salieran de la fábrica cumplieran al menos una especificación. Surge así la inspección del producto terminado, a partir de la cual aquel producto que cumple con la especificación se habilita para su venta. El que fuera rechazado será considerado como “scrap” o, en el mejor de los casos, como material para reprocesar.

Este fue un paso importante para el consumidor, quien de esta forma obtiene productos estandarizados; pero para el empresario supone un costo nuevo.

La producción moderna es en principio esto. La inspección del producto terminado implicó un enorme avance en términos de calidad, pero sólo se hacía foco en el final del proceso productivo. Los empresarios comenzaron a notar que el “scrap” y el reproceso implicaban un costo extra.

En las economías actuales existe más de un fabricante para un mismo artículo, de manera que el consumidor puede elegir su producto por el precio; entonces fue necesario buscar la manera de disminuir el “scrap” y el reproceso.

Por qué esperar al final del proceso productivo para detectar las fallas en los artículos. Por qué no implementar un sistema de controles en la línea de producción que permitiera descubrir los problemas de calidad. En otras palabras, por qué no distribuir los controles de calidad en todo el proceso.

Surgen así las inspecciones intermedias que mejoran no solamente la calidad del producto final sino que, además, ayudan a disminuir los scrap de los productos finales.

Pero sería necesario ir más allá. Los productos fabricados por lo general no salen de la línea de producción con medidas homogéneas. Es decir, existen variaciones entre una partida y otra. Habría que analizar cuáles serían las posibles variaciones detectadas en todo el proceso. Esto naturalmente puede ocurrir. Razones hay muchas. Los equipos, las materias primas, las personas.

De manera que el control estadístico de procesos viene en ayuda para mejorar la calidad de los productos finales. Pero a veces los problemas de calidad no necesariamente se detectan en la línea de producción. Las materias primas tienen mucho que ver con esto.

Al analizar los insumos que ingresaban al sistema productivo se daba comienzo a la prevención. Se buscó la manera de anticipar los probables problemas de calidad, dando inicio al control de calidad.

Puede decirse que algo cambió desde aquel artesano en la antigüedad haciendo sus productos para los nobles, hasta la actualidad con la fabricación en masa.

La introducción del concepto de calidad mejoró los procesos y los productos de la misma manera que los encareció. Pero esto es algo ajeno al consumidor. En todo caso, este es cada día más exigente.

Por lo tanto, las empresas deben buscar la manera de garantizar la calidad de sus productos independientemente del costo. Necesitan asegurar la calidad, y ésta no se logra solamente controlando los productos semielaborados, ni las materias primas, ni los productos terminados.

El aseguramiento de la calidad implica mucho más. La calidad debe ser parte de cualquier proceso, incluso de aquellos que siempre han estado ajenos, como los procesos propios de ventas o los de administración.

Repaso

En un rápido repaso se pudo ver cómo fue evolucionando la idea de calidad, y realmente resulta difícil pensar una empresa fabricando productos sin un área que gestione la calidad de los procesos. Sin embargo, en el universo de las Pymes es posible encontrar diferentes subconjuntos de ellas transitando por las diversas etapas de esta evolución del concepto.

Así, habrá pymes que fabriquen sus productos sin el más mínimo control del producto terminado; otras realizarán un vago control de proceso, mientras que otras probablemente tengan un sector que se dedique a la gestión de la calidad.

Lo que sí queda claro mirando hacia el futuro, es que cada día los mercados serán más competitivos en precio y en calidad, y las empresas que se inicien, o aquellas que quieran sobrevivir, tendrán que gestionarla desde el inicio de sus actividades primarias. Dicho de otra manera, deberán ejecutarla, medirla y controlarla.

Después de lo expuesto, ¿cómo pensar una pyme sin ejercer al menos una inspección del producto terminado? Definitivamente, quien no lo haga estará determinado tarde o temprano su fracaso. Y eso es lo que no deseamos.

¿Qué se hace?

Ahora bien, es posible comenzar con algo. Es posible pensar la gestión de la calidad como un objetivo a alcanzar. Es posible en la medida que la alta dirección comprenda que compromiso y capacitación van de la mano.

Compromiso para asumir el costo que implica implementar la gestión de la calidad y capacitación en toda la organización para llevar adelante cada programa, procedimiento o instructivo.

Para comenzar, se debe visualizar la gestión de calidad como un estado futuro deseado a alcanzar. Una vez hecho esto, se debe definir cuáles serán las diferentes etapas intermedias requeridas, y en cada una de ellas identificar sobre qué procesos o máquinas productivas se va a aplicar.

Entonces será necesario plantearse cinco estados de transición:

Estado 1.- Inspeccionar el producto terminado: existen pymes que no ejercen el más mínimo control de sus productos. En este estado se hace foco en el cambio de hábito de las personas en el final del proceso productivo, para que el personal involucrado vaya familiarizándose con la idea de control. Se debe habituar a inspeccionar cada partida a despachar.

Estado 2.- Inspeccionar los productos semielaborados: el estado anterior sólo garantiza que los productos que se embarquen hacia los clientes cumplan con las especificaciones. Pero el scrap y el material a reprocesar pueden llegar a ser altos. Es necesario controlar en cada proceso productivo los semielaborados. Esto permite hacer una anticipación del problema.

Estado 3.- Controlar los procesos de fabricación: los productos que salen de la línea pueden presentar pequeñas variaciones en las especificaciones originales como consecuencia de la tecnología utilizada o la experiencia de la mano de obra. En este estado sería conveniente detectar cuáles son esas variaciones para escribir las especificaciones de procesos con los máximos y los mínimos posibles esperados. Aquí se genera información de proceso importantísima para la empresa.

Estado 4.- Controlar todo el proceso productivo: la “mala calidad” no sólo se genera dentro de la empresa, también los proveedores pueden ser parte de esta cadena de problemas. En este estado, además de los controles anteriores se debe verificar que los insumos comprados cumplan con nuestras especificaciones. Si no se cuenta con ellas, debemos escribirlas.

Estado 5.- Asegurar la calidad o hacer gestión de calidad y medio ambiente: abarca a toda la empresa, no sólo a los sectores productivos. Una mala información del sector de ventas puede generar un producto de pésima calidad. Incluso la empresa, en este estado, debe garantizar que los productos despachados cuentan con sistemas de trazabilidad ante riesgos eventuales. De manera que administración, ventas, compras, RR.HH. o legales deben, y están obligados a pensar y a actuar en términos de la búsqueda constante de la calidad del producto o el servicio que su área brinde.

Elegir un proceso o un equipo productivo en el cual implementemos los diferentes estados, nos permitirá hacer visible el concepto de calidad. Los maquinistas u operadores estarán incorporando el concepto mediante la práctica; y una vez que se logre cerrar o certificar que la producción de una máquina cumple con el programa de calidad escrito, se seguirá avanzando hacia los otros equipos productivos.

En síntesis, el camino a seguir está dado, o pensamos claramente en incorporar en nuestros procesos y en nuestra gente la idea de gestión de la calidad, o nos quedamos esperando el turno para que nuestro negocio quede al costado del camino; y tarde o temprano el mercado castigará a aquellos que se orillen a esperar.

 
 
 
 
Diego Ferrero es Lic. en Administración Agraria y especialista en temas de reingeniería de procesos. Es Director de Manufacturing People, consultora especializada en reingeniería de negocios. Su carrera profesional se desarrolló como gerente de operaciones en Ronalflex SRL, gerente de compras en La Salteña S.A., gerente de abastecimiento en Pillsbury Argentina S.A. y jefe de compras en Refinerías de Maíz S.A., división industrial. Es autor del libro Las Reflexiones de Casimiro, Historias de Fábrica, novela acerca de la administración estratégica.
 
     
 
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Consultor, entrenador, conferencista

 

 

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