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MANAGEMENT
Gestión del conocimiento
 
     
 

La gestión de conocimientos es un término surgido a principios de la década de los ’90, que ha adquirido mucha popularidad en los últimos años y que puede definirse como el conjunto de procesos que dirigen el análisis, diseminación, utilización y traspaso de experiencias, información y conocimientos entre todos los miembros de una organización para generar valor.

Según la definición de Ovum, se trata de "la tarea de desarrollar y explotar los recursos tangibles e intangibles del saber de una empresa". Los recursos tangibles serían las patentes, licencias, información sobre clientes, proveedores, productos y competidores, trabajos de investigación, etc. Los intangibles serían los conocimientos y experiencias de los empleados, el know-how de la empresa, etc.

Sin embargo, la gestión de conocimientos no consiste en el flujo indiscriminado de información a través de una organización, ya que la información es simplemente un conjunto de datos. Por el contrario, el conocimiento, el saber, implica depurar y añadir valor a la información, llegar a una solución o decisión en una situación real, interpretando esos datos dentro de un contexto.

Esta transferencia de conocimientos, de best practices, de know-hows... es lo que realmente aporta un valor diferencial a la empresa frente a sus competidores, y es por ello que la mayoría de las empresas y multinacionales están implantando este sistema de gestión de dirección en sus respectivas organizaciones desde hace ya varios años.

Este tipo de gestión puede aportar grandes beneficios a una empresa, como reducción de costes, del tiempo de toma de decisiones, etc. Algunas empresas que han experimentado estos beneficios son: IBM, que ha reducido el tiempo de redacción de propuestas de 200 a 30 horas, debido a que comparten la información; Xerox Corp., que ha reducido el tiempo medio de las reparaciones en un 50 por ciento; British Petroleum donde, según su jefe de gestión de conocimientos, Kent Greenes, el valor añadido que han obtenido de este tipo de gestión asciende a 100 millones de dólares, etc. Según Bruce Taylor, de la revista americana KMWorld, algunos estudios revelan que el retorno sobre la inversión en la gestión de conocimientos suele ser del orden de un 1.000 por ciento.

A pesar de estos beneficios, también son muchas las organizaciones que no han sabido implantar eficazmente la gestión de conocimientos, ya que ésta puede presentar una serie de problemas a los que no todas las empresas saben o pueden dar una solución eficaz. Entre estos problemas cabría citar:

1. En primer lugar, es necesario saber diferenciar bien entre información y conocimientos útiles para la organización, ya que son estos últimos los que deben transmitirse.

2. En segundo lugar, también hay que determinar cuáles serán las herramientas a través de las cuales se va a difundir y compartir esa información. Evidentemente, la tecnología (video, audio, intranet, Internet, correo electrónico...) es el método más rápido y eficaz para dicha difusión, pero muchas empresas han fracasado en el intento por considerar a la tecnología un fin en sí mismo y no un medio de conocimiento, y por usarla simplemente para almacenar sus datos, sin una estructuración y gestión eficaz de los mismos.

3. A pesar de que la mayoría de las organizaciones están de acuerdo en que el conocimiento más valioso es el que reside en los propios empleados, otro problema importante en la gestión del conocimiento es el propio factor humano, ya que estamos hablando de conocimientos que se guardan en la cabeza y que hay que traspasar a los medios electrónicos. Además, también hay que tener en cuenta la tendencia que tiene la gente a acaparar conocimientos sin traspasarlos, incluso de forma inconsciente debido, en la mayoría de los casos, al desconocimiento sobre la importancia del traspaso de esos conocimientos o, simplemente, a la falta de tiempo o de medios.

Por ello, se hace necesario potenciar el elemento social y la comunicación humana en la transferencia de los conocimientos a través de un cambio o reestructuración de la cultura corporativa que facilite y fomente dicha comunicación.

El propio Karl-Erik Sveiby, padre de la gestión de conocimientos, sugiere ciertos cambios culturales y prácticas para crear un espacio en el que prospere el conocimiento:

  • Los propios directores generales deberían resaltar el hecho de que el éxito o el fracaso de la empresa dependen de la capacidad creativa de la mente.
  • Es necesario animar a los empleados a reflexionar y, por supuesto, darles el tiempo necesario para que lo hagan.

También sería conveniente hacer una reforma de las oficinas y reasignar los espacios en función de la creatividad.

Una vez que se tiene el ambiente propicio, son los propios empleados los que tienen que hacerse cargo de la gestión de conocimientos y, al ser los últimos responsables de dicha gestión y de los conocimientos, esto les motiva para intentar mantenerse continuamente actualizados en sus conocimientos y en su traspaso, ya que son las mismas personas las encargadas de reunir esos conocimientos y de aplicarlos.

Por último, también es importante tener en cuenta que, una vez realizados estos cambios y creado un ambiente propicio de comunicación, todo lo demás depende del propio personal. Si los empleados de una empresa son alumnos y profesores natos, el traspaso de conocimientos no presenta problema alguno. En Intel, por ejemplo, se han formado 24 grupos de negocio que trabajan en proyectos de gestión de conocimientos, ya que sus trabajadores son plenamente conscientes de que su trabajo es inseparable del intercambio de conocimientos día a día.

Por ello, las empresas que están implementando o que ya tienen implementado un sistema de gestión de conocimientos, tienden cada vez más a cambiar sus modos de contratar y de formar a sus empleados, y contratan a personas que quieran colaborar y trabajar en equipo, que tengan habilidad para aprender y transferir sus conocimientos de manera informal en el trabajo.

En resumen, el éxito en la implementación de un sistema de gestión del conocimiento que aporte valor a la empresa, depende de la dirección general, de la cultura corporativa y del compromiso de los propios empleados con el proyecto. Como comenta Arie de Geus en su libro "La Empresa Viviente": "aprender más rápido que la competencia es la única ventaja competitiva sostenible".

Fuente: Training & Development Digest, mayo de 2.000.
Reproducido con autorización de Canalwork.com

Fuente: Training & Development Digest, mayo de 2.000.
Reproducido con autorización de Canalwork.com

 
     
     
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