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MANAGEMENT
La unión hace la fuerza
(Primera parte)

Por Carmen Lidia Javier Ruiz
 
     
 

Desde hace mucho tiempo hemos escuchado frases como “dos cabezas piensan mejor que una”, o “la unión hace la fuerza”, demostrando la gran importancia del trabajo en equipo. Pero es en la actualidad cuando notamos la verdadera preocupación de las empresas por trabajar en equipo. Sin embargo, trabajar en equipo es algo un tanto difícil de lograr dada la diversidad de factores que influyen dentro de un grupo.

Un grupo se puede definir como dos o más personas que interactúan, son interdependientes y se han unido para alcanzar objetivos en común. Ahora bien, un equipo de trabajo está constituido por las personas que trabajan unidas en la ejecución de una actividad laboral.

Como dijimos anteriormente, trabajar en equipo es algo difícil de lograr, y por lo tanto, no todos los grupos de trabajo obtienen el éxito deseado. Esto se debe a que existen variables como la capacidad de los miembros del grupo, el tamaño de éste, la intensidad de los conflictos a solucionar y las presiones internas para que los miembros sigan las normas establecidas.

Algo que es muy importante conocer es que los grupos laborales no están aislados. De hecho, forman parte de una organización mayor y, por consiguiente, todo equipo de trabajo está sujeto a las condiciones externas que se le imponen. Dentro de estas condiciones están:
 
La estrategia de la organización

La estrategia define las metas de la organización y los medios para alcanzarlas. Por consiguiente, en un momento dado, la estrategia de la organización podrá influir sobre el poder que tengan diversos grupos de trabajo, los cuales, a su vez, definirán los recursos que la alta dirección está dispuesta a asignarles para la realización de sus actividades.


Las estructuras de autoridad

Las estructuras de autoridad definen quién depende de quién, quién toma las decisiones y qué facultades tienen las personas o los grupos para tomar decisiones. Por lo tanto, aunque el equipo pueda estar dirigido por alguien surgido del interior del grupo de manera informal, el líder designado formalmente tendrá una autoridad que no tienen los demás miembros.

Los reglamentos formales

Cuantas más reglas formales establezca la organización a sus empleados, tanto más consistente y previsible será la conducta de los miembros del grupo de trabajo.

Los recursos de la organización

Algunas organizaciones son grandes, rentables y tienen muchos recursos, pero, por otro lado, hay organizaciones que no presentan estas ventajas.

Los logros reales de un grupo dependen, en gran medida, de su capacidad. El hecho de que tenga o carezca de recursos como dinero, tiempo, materias primas y equipo (asignados por la compañía) guarda estrecha relación con el comportamiento del grupo.

Los procesos de selección de personal

Los miembros de cualquier grupo de trabajo son, en primera instancia, miembros de la organización a la cual pertenece el equipo. Por lo tanto, los criterios que aplica la organización para el proceso de selección determinarán el tipo de personas que formarán sus grupos de trabajo.

La evaluación del rendimiento y el sistema de recompensas

Otra variante de la organización que afecta a todos los empleados, y por consiguiente a los grupos de trabajo, es el sistema de evaluación del desempeño y las recompensas e incentivos.

Como los grupos de trabajo forman parte del sistema general de la organización, la conducta de sus miembros estará condicionada por la forma en que la organización evalúe el rendimiento y las acciones que son recompensadas.

La cultura organizacional

La cultura organizacional está constituida por la serie de conductas y valores que son aceptadas o rechazadas dentro de la organización.

Para conservar una buena posición, los miembros de los grupos de trabajo tienen que aceptar las normas de la cultura que domina en la organización.

El trabajo en equipo implica la concentración de esfuerzos individuales para la consecución de los objetivos comunes previamente establecidos.

Para lograr una buena relación de grupo es necesario que haya una organización racional de sus componentes, pero esto no es posible si no existe un conocimiento de las relaciones armónicas que deben existir entre los miembros.

Otro factor que favorece grandemente el trabajo en equipo es la organización de los roles de cada miembro, ya que la incorrecta organización o la ausencia de ella, puede crear la confusión de las mentes, la mala voluntad y la desconfianza entre las personas como en los grupos.

Los elementos que favorecen el trabajo en equipo son cuatro:

1. La división del trabajo. Tiene como objetivo llegar a producir más y mejor con el mismo o menor esfuerzo, definiendo claramente las funciones que a cada miembro del equipo se le han asignado y desglosando detalladamente las actividades que corresponden a cada función.

Las personas que forman el equipo deben estar preparadas técnicamente para desarrollar esas actividades y como consecuencia asumir las responsabilidades inherentes a ellas, tanto en lo referente a éxitos como a fracasos, y también buscando alternativas de solución a los diferentes problemas o situaciones conflictivas que se presenten.

2. Reuniones periódicas. Las reuniones periódicas con la presencia del superior surten un gran efecto para las relaciones del equipo, ya que en éstas se podrá: exponer el o los problemas existentes; la persona responsable del problema asumirá la responsabilidad de resolverlo contando con el apoyo de la dirección y la colaboración de los demás departamentos. Además, surgirá lo que llamamos “brainstorming” o “lluvia de ideas” para resolver el asunto, y el responsable podrá evaluar y poner en práctica lo que mejor convenga, según juzgue dé lugar, recordando siempre los objetivos de la empresa.

Por otra parte, es necesario que las personas con similares responsabilidades se pongan en contacto y logren un intercambio de ideas y soluciones, obteniendo un resultado superior a los que podrían lograr individualmente. La importancia de estas reuniones de coordinación radica en que con ellas se logra dar a conocer hechos e instrucciones a los miembros del equipo; contribuir a la formación de los asistentes, ya que los familiariza con el sistema de exponer sus criterios, les enseña a respetar las ideas de los demás, les obliga o estimula a mantenerse actualizados a través de lecturas, y les enseña a escuchar.

En adición, podemos señalar que estas reuniones también consiguen utilizar el mejor medio de ofrecer información formal. Además, se llega a una conclusión de mayoría con una consciente visión de conjunto, lo que ayuda a conocer los problemas con integridad, erradicándose las malas interpretaciones. Por último, involucran a todos y a cada uno de los miembros del equipo, creciendo de forma asombrosa la identificación con la situación y, por consiguiente, con la empresa o institución.

3. Conocimiento mutuo de los grupos. Una organización es la suma de sus departamentos, y cada uno tiene funciones específicas que justifican su razón de ser; sin embargo, esto no quita que un departamento conozca las funciones del otro, ya que en muchos casos el trabajo de un departamento depende del de otro. Se debe tener una visión global de la empresa o departamentos, de modo que se entienda el engranaje general de la misma. Deben conocerse los grupos más antiguos y tratar de consultar y asesorarse con ellos; de igual modo, estos grupos deben tratar de aprovechar iniciativas y buena disposición de los grupos nuevos.

En otro orden de ideas, es necesaria la combinación de la experiencia con la teoría. Todos sabemos que nuestras empresas están llenas de personas que poseen una rica experiencia adquirida con la práctica de muchos años y que nuestros jóvenes profesionales y técnicos vienen de las aulas con un gran cúmulo de teorías que desean aplicar, y se encuentran con la infranqueable muralla que les crea la práctica tradicionalista. En estos casos, ambas partes deben fusionar los conocimientos, pues ambas (la teoría y la práctica) son importantes.

4. Enlace administrativo entre los equipos. El enlace administrativo es la llave de las relaciones interdepartamentales adecuadas, pero para que haya un buen enlace administrativo, cada miembro del equipo debe tener en cuenta las siguientes consideraciones:

– Comunicación de doble vía entre los miembros del equipo.

– Saber dar información.

– Saber solicitar y ofrecer recursos.

– Lograr que se resuelvan entre los miembros del equipo asuntos sencillos sin necesidad de llegar a esferas superiores.

– Que los miembros del equipo puedan ser buenos compañeros de trabajo, sin celos profesionales ni intriga.

– Mantener actitud de cooperación y cordialidad con cada uno de los miembros del equipo.

– Tener siempre presente que los recursos de la organización están para el logro de los objetivos generales de la misma, no para los objetivos particulares y específicos de un departamento o persona.

– Las diferencias de criterios deben mantenerse en un plano puramente técnico y que jamás pasen al personal.

Hay algo que ha quedado en claro, y es que el ente vital para que exista un desempeño productivo por parte del equipo de trabajo es cada miembro. Cada miembro del grupo debe poseer cualidades que hagan que el equipo trabaje efectivamente.

El trabajo en equipo significa poner en práctica algunos principios de relaciones humanas, como son: comunicación, cooperación, coordinación, reconocimiento de la capacidad del trabajo que realiza otro miembro del grupo, y confianza en el grupo.

Fuentes:
Robbins, Stephen P.: Comportamiento organizacional: concepto, controversias y aplicaciones. Prentince Hall Hispanoamericana, S.A. México,1994.
Ovalle, Lucía: Hacia una comprensión de las relaciones humanas, su aplicación en el trabajo. Editora Centenario, S.A. Rep. Dom. 4ª edición. 1999.
Goleman, Daniel: La inteligencia emocional en la empresa. Javier Vergara Editor. España, 1999
Otros sitios de Internet.

(Lea ahora la Segunda parte de este artículo.)

 
 
 
 
Carmen Lidia Javier Ruiz es estudiante de término de Ingeniería Industrial y de Psicología Organizacional en la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra de Santiago, República Dominicana. Además es Colaboradora Permanente de Ser Humano y Trabajo.
 
     
 
Desarrollo de Competencias y Coaching Empresarial
 

 

 

Consultor, entrenador, conferencista

 

 

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