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  Diplomado Internacional en Coaching Ontológico Mexico  
 
     
 
Marcelo Krynski
MANAGEMENT
Claves para alcanzar compromisos para la efectividad organizacional
Por Marcelo Krynski
 
     
 

El papel de la comunicación hoy día

Basta caminar por cualquier sector de una empresa para observar a hombres y mujeres que conversan: dicen y desdicen, discuten y dialogan, se comunican e incomunican, en la telaraña de los discursos. Hagamos lo que hagamos, los seres humanos vivimos en conversaciones los unos con los otros.

Fuimos educados para crear resultados individuales cada uno en lo suyo, y hoy nos damos cuenta que el desafío de este tiempo está en generar resultados colectivos. Esto último es más que la suma de los talentos individuales.

No queda duda que para el logro de conjunto la importancia de las competencias inter-personales resultará clave.

La coordinación efectiva de acciones es una actividad estrictamente de competencia conversacional. Todo ocurre hablando y escuchando los unos a los otros.

Sin ir más lejos, piense:

  • ¿Qué conversaciones tiene y con quién?
  • ¿Qué conversaciones no tiene y con quién?
  • Qué conversaciones quisiera tener y con quién?

¿Nota la estrecha relación entre calidad de comunicación y calidad de gestión?

Sigamos explorando juntos:

  • ¿Qué pide?, ¿cómo?, ¿a quién?
  • ¿Qué cosas no pide?, ¿a quién?
  • ¿Qué propone?, ¿cómo?, ¿a quién?
  • ¿Qué cosas se le ocurren y no propone?, ¿en qué ámbitos?, ¿a qué personas específicamente?

Cualquier trabajo en equipo se asienta en conversaciones que las personas sostienen.

Desde nuestra mirada comprendemos a las empresas como una red de compromisos. Los compromisos se generan a partir de que una o más personas piden o proponen algo, y otra u otras aceptan y por tanto prometen.

Toda la coordinación de acciones de una empresa bien puede desagregarse en estos tres actos lingüísticos básicos: los pedidos, las propuestas y las promesas. Nos centraremos en esta sección en los pedidos y las propuestas para luego mirar el mundo de las promesas y con ello completar la mirada de la empresa como red de compromisos.

Pedidos y propuestas

Nos gustaría comenzar esta sección preguntando:

¿Para qué hacemos pedidos?

Las personas hacemos pedidos pues juzgamos que algo que nos interesa a nosotros no va a cambiar en el curso normal de los eventos a menos que lo solicitemos. Por ejemplo, si para alguien es importante que su socio llegue a la oficina el viernes media hora antes de lo pactado para tomar una decisión, tendrá que pedírselo, pues ese socio, por más buena voluntad que tenga, probablemente no adivine este cambio. Muchos de nosotros nos enojamos con el mundo porque no adivina lo que nunca nos atrevimos a pedir.

¿Para qué hacemos propuestas?

Las personas hacemos propuestas porque creemos que algo que es una buena posibilidad para otros y/o para nosotros y los otros, no surgirá a menos que lo propongamos. Por ejemplo, si alguien está teniendo dificultades con la coordinación de un área que nosotros tuvimos a cargo, bien podríamos proponerle asesorarlo al respecto. Notemos que este asesoramiento no surgiría disponible si nosotros no se lo propusiéramos y/o la otra persona nos lo pidiera.

Este último ejemplo nos sirve entonces para distinguir que cuando hacemos pedidos, los beneficiados seremos nosotros. En cambio cuando hacemos propuestas los beneficiados son los otros y/o los otros y nosotros.

Para pedir y proponer efectivamente será importante conocer los elementos que no pueden faltar en su estructura lingüística. Si alguno de estos elementos faltara, es probable que tengamos dificultades en la comunicación.

Pedidos

Comenzaremos con los elementos de los pedidos que no pueden faltar:

Un hablante: alguien pide y por tanto se hace responsable de lo que pide.

Una escucha: alguien recibe el pedido y por tanto se hace responsable de contestar SI, NO, contestar más tarde o contraofertar.

Inquietudes: ¿qué es lo que les importa a los que van a coordinar?

Algo falta: ¿qué es lo que le falta al que hace el pedido?

Condiciones de satisfacción: las especificaciones que posibiliten al que escuche comprender lo que le falta al que pide.

Tiempo: ¿para cuándo quiere que el pedido sea satisfecho?

Contexto compartido de obviedad: ¿cuáles son las cuestiones que no hay que aclarar en función del conocimiento previo en que se da el pedido?

Presuposición de competencia: el que pide supone que el que escucha será competente para satisfacer su inquietud.

Sinceridad: el que escucha confía que el que pide quiere eso que pide y no otra cosa.

Acción futura: lo que el que pide necesita que haga específicamente el que escucha.

Corporalidad: hay posturas físicas, gestualidades y/o patrones de respiración tanto del que pide como del que escucha que facilitan o inhiben la relación.

Emocionalidad: la disposición de las partes, al igual que los tonos de voz, afectan decisivamente lo que es posible. No escuchamos igual ni pedimos igual desde emocionalidades distintas.

Modo: a veces las formas sociales en que contextualizamos los pedidos, los hacen más o menos efectivos. Ejemplo: “Te ordeno que...” no suena igual que “te solicito por favor...”, etc.

Si falta alguno de estos ítems probablemente tengamos dificultades para coordinar con otros. Lo importante de conocer estos elementos es que hacemos depender de nosotros en gran medida la efectividad de la coordinación de acciones.

Propuestas

¿Cuáles son los elementos de las propuestas? Son exactamente los mismos, aunque con algunos matices, que comentaremos posteriormente.

Hablante: alguien propone y por tanto se hace responsable de lo que propone.

Una escuha: alguien recibe la propuesta y por tanto se hace responsable de contestar SI, NO, contestar más tarde o contraofertar.

Inquietudes: ¿qué es lo que importa a los que van a coordinar?

Algo falta: ¿qué es lo que le falta al que recibe la propuesta y/o a ambos (hablante y escuchante)?

Condiciones de satisfacción: las especificaciones que posibiliten al que escuche comprender lo que propone el hablante.

Tiempo: ¿para cuándo quiere que la propuesta ocurra?

Contexto compartido de obviedad: ¿cuáles son las cuestiones que no hay que aclarar en función del conocimiento previo en que se da la propuesta?

Presuposición de competencia: el que propone supone que él/ella es competente para satisfacer la inquietud del que escucha o de ambos.

Sinceridad: el que escucha confía que el que propone quiere ofrecer eso y no otra cosa.

Acción futura: lo que el hablante necesita hacer o que hagan ambos.

Corporalidad: hay posturas físicas, gestualidades y/o patrones de respiración tanto del que propone como del que escucha que facilitan o inhiben la relación

Emocionalidad: la disposición de las partes, al igual que los tonos de voz, afectan decisivamente lo que es posible. No escuchamos igual ni proponemos igual desde emocionalidades distintas.

Modo: a veces las formas sociales en que contextualizamos las propuestas, las hacen más o menos efectivas. Por ejemplo: “Te invito a...” suena distinto a “te sugiero...”, etc.

Notemos que los elementos son los mismos para las propuestas que para los pedidos, con algunos matices que describiremos a continuación:

Podemos observar un cambio en el Algo falta, ya que en las propuestas “al que le falta es al escuchante y/o a los dos”, mientras que en el pedido “al que le falta es al hablante”.

La presuposición de competencia: en las propuestas, la presuposición es respecto del que habla, mientras que en los pedidos lo es respecto del que escucha.

Compromisos

Los compromisos surgen, como lo hemos dicho anteriormente, de las promesas que pueden llegar a lograr de sus escuchantes los que hacen pedidos y/o propuestas.

Frente a un pedido o propuesta hay cinco respuestas posibles:

  • SI
  • NO
  • Contestar más tarde
  • Contraofertar
  • Pedir aclaraciones

La única respuesta que da lugar a promesa es el SI.

Pagamos altísimos costos en las organizaciones cuando no damos lugar a las otras respuestas, y por tanto escuchamos muchas veces SI que no lo son tanto.

• ¿Cuántas veces hubiera preferido que le hayan dicho que NO en lugar de recibir un SI y luego acarrear con el incumplimiento?

• ¿Cuántas veces hubiera preferido contestar una horas/días más tarde en lugar de decir SI cuando no estaba seguro de poder cumplir?

• ¿Cuántas veces hubiera preferido contraofertar/negociar con un proveedor/cliente/ empleado/jefe/etc., en lugar de haber dicho SI y/o haber recibido un SI como respuesta que de antemano el hablante sabía que no iba a poder sostener?

Es por ello que juzgamos importante habilitar el espacio para la elección, por cuanto lo que se juega es ni más ni menos que la responsabilidad, o sea, el poder responder y hacerse cargo de las elecciones que las personas realizamos.

En la medida en que se va tornando cotidiano este nuevo modelo de comprender las empresas como redes de compromisos, la cultura de la obediencia va dando paso a nuevos y más ágiles modos de gestión basados en la autonomía, la responsabilidad y el compromiso.

Las promesas tienen los mismos elementos que los pedidos y las propuestas con algunos matices que señalaremos posteriormente. Por tanto los ítems que no pueden faltar en una promesa completa son:

Hablante: alguien promete y por lo tanto se hace responsable de lo que promete.

Una escucha: alguien recibe la promesa y por lo tanto se hace co-responsable del compromiso que acaba de surgir al prometer.

Algo falta: ¿qué es lo que necesita el que pide o el que propone?

Inquietudes: ¿qué les importa a los que van a coordinar?

Condiciones de satisfacción: las especificaciones que posibiliten al que escuche comprender lo que le promete el hablante.

Tiempo: ¿para cuándo quiere que la promesa ocurra?

Contexto compartido de obviedad: ¿cuáles son las cuestiones que no hay que aclarar en función del conocimiento previo en que se da la promesa?

Presuposición de competencia: el que promete supone que él/ella es competente para satisfacer la necesidad del que escucha o de ambos.

Sinceridad: el que escucha confía que el que promete cumplirá su promesa y que lo que piensa no niega lo que dice.

Acción futura: lo que el hablante necesita hacer.

Corporalidad: hay posturas físicas, gestualidades y/o patrones de respiración, tanto del que promete como del que escucha, que facilitan o inhiben la relación.

Emocionalidad: la disposición de las partes, al igual que los tonos de voz, afectan decisivamente lo que es posible. No escuchamos una promesa igual ni prometemos igual desde emocionalidades distintas.

Modo: a veces las formas sociales en que contextualizamos las promesas las hacen más o menos efectivas.

Las diferencias de las promesas respecto de los pedidos y las propuestas, si bien comparten los mismos elementos, son:

Respecto de los pedidos:

En las promesas algo le falta al que escucha, mientras que en los pedidos le falta al hablante.

En las promesas, la presuposición de competencia es sobre el que promete (el hablante), mientras que en los pedidos lo es respecto del que escucha.

Respecto de las propuestas:

En las promesas algo le falta al que escucha, mientras que en las propuestas le falta al que escucha o a los dos.

En las promesas la presuposición de competencia es sobre el que promete (el hablante), mientras que en las propuestas lo es respecto del que escucha o de los dos.

Por último queremos señalar que las promesas, a diferencia de los pedidos y las propuestas, tienen dos fases. Cuando pedimos y/o proponemos, la acción de pedir y/o proponer queda cumplimentada en ese instante. Cuando prometemos decimos que hay dos momentos: hacer la promesa y cumplirla. El compromiso queda establecido al hacer la promesa.

Los elementos enunciados nos posibilitarán estar más cerca de lograr el cumplimiento de las promesas y, con ello, del establecimiento de compromisos que es el sostén de cualquier emprendimiento, ya que lo que está en juego es ni más ni menos que la confianza.

La confiabilidad de una persona, un equipo, una empresa, un país, una comunidad, está dada por su competencia para cumplir con las promesas que realiza.

Proponemos detenernos a observar estas cuestiones para intervenir “con poder” (poder como verbo) en la gestión cotidiana con el fin de crear efectividad de conjunto.

 
 
 
 
Marcelo Krynski es Director de Crear Contextos. Licenciado en Administración (Universidad de Buenos Aires), Coach Ontológico (The Newfield Group - California, USA), Supervisor en Argentina desde 1994 hasta 1998 del programa El Arte del Coaching Profesional, liderado por Julio Olalla y Rafael Echeverría, para participantes de Latinoamérica y España. Formador de coaches ontológicos desde 1994, tanto en programas básicos como avanzados. Profesor de grado y postgrado de destacadas universidades argentinas. Miembro Titular del Comité de Etica de la Asociación Argentina de Profesionales del Coaching. En Argentina ha sido Consultor de organizaciones como Telecom Argentina, Glaxo Smith Kline, Discount Bank Latin American, Renault Argentina, Ecogas, Iveco Argentina, Petrobrás Energía, Aluar e Indexport Messe Frankfurt, entre otras. Autor del libro Ver para Crear y de numerosos artículos publicados en diarios y revistas.
 
 
Desarrollo de Competencias y Coaching Empresarial
 

 

 

Consultor, entrenador, conferencista

 

 

Certificacion en Coaching Persoanl y Empresarial

 
 
 

FORMACION PROFESIONAL EN COACHING ONTOLOGICO

 
   
El Coaching Ontológico es una disciplina emergente que permite colaborar con las personas, los equipos y las organizaciones para que se hagan cargo de los nuevos desafíos que nos presenta el mundo actual, cambiando aquellas prácticas que les causan inefectividad y malestar, por otras que permitan generar entornos de confianza y entusiasmo, incrementando la calidad y la efectividad en los distintos ámbitos de la vida cotidiana.

Este programa de formación no está enfocado solamente a transmitir información, sino a generar nuevas posibilidades de ser y hacer. No se trata sólo de entregar herramientas, sino de formar profesionales capaces de utilizar dichos instrumentos con la conciencia de que lo fundamental para el logro de un resultado no es la herramienta, sino quien la utiliza. Entendemos el aprendizaje como transformación, cambio y capacidad de acción.

Objetivos

Desarrollar en los participantes las competencias claves requeridas para su formación como capacitadores y consultores organizacionales, a través de la transferencia de conocimientos, experiencias, metodologías, técnicas y herramientas que desarrollen su efectividad como profesionales del campo de la capacitación y la consultoría empresarial.

  • Incorporar destrezas de inteligencia emocional.
  • Desarrollar recursos y habilidades para el logro de resultados.
  • Disolver conflictos y estados emotivos bloqueantes.
  • Observar creencias propias y del sistema que limitan la efectividad.
  • Adquirir competencias conversacionales para la coordinación de acciones y una comunicación clara.
  • Desarrollar destrezas de liderazgo y trabajo en equipo.
  • Acompañar a profesionales y ejecutivos a través del coaching individual y empresarial.
  • Aprender a rediseñar conductas que permitan expandir tu poder de acción.
  • Lograr una mejor calidad de vida, con mayor efectividad y bienestar.

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